• Вернуться в каталог дипломов



  • страница5/5
    Дата25.01.2019
    Размер1.16 Mb.
    ТипАнализ

    Анализ управления персоналом ООО "Вирма"1


    1   2   3   4   5
    Глава 3. Направления совершенствования СИСТЕМЫ управления персоналом ООО "Вирма"
    3.1 Внедрение автоматизированных систем управления персоналом
    Успешность любого бизнеса зависит, не в последнюю очередь, от квалификации персонала предприятия, его умения и желания продуктивно работать. Следовательно, вопросы продуманного управления персоналом должны занимать одно из ключевых мест в общей стратегии развития предприятия. Важная роль в оптимизации управления сотрудниками предприятия принадлежит автоматизированным системам управления персоналом (так называемым Human Resource systems).

    С появлением первых средств автоматизации были разработаны и первые программы учета и управления персоналом, число которых как в России, так и в других странах мира исчисляется сейчас сотнями. Если говорить о России, то каждое уважающее себя предприятие или организация, имевшие собственный отдел АСУ, еще в 1980-е гг. пользовались программами учета персонала собственной разработки. Эти программы опирались на различные аппаратные платформы (начиная от мэйнфреймов и заканчивая ПК) и инструментальные средства (начиная от PL-1 и заканчивая Clipper и FoxPro). С появлением новых, более совершенных, аппаратных и инструментальных средств, данные программы модифицировались и расширяли свою функциональность (особенно быстро это происходило на Западе). При этом если на начальном этапе развития HR-систем можно было говорить лишь о локальных программах управления персоналом, то уже с появлением первых ERP-систем модули управления персоналом были органично интегрированы в них, а некоторые, наиболее удачные разработки, продолжили свое распространение и автономно (не потеряв при этом возможности интегрироваться с ERP-системами).

    Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени). Автоматизированное хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

    Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая до сих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные АРМ от многочисленных разработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:



    • многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;

    • экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

    • программы расчета зарплаты;

    Комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату.

    В частности, с помощью экспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные и психофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичными параметрами лучших специалистов предприятия. Такие программы позволяют достаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективных специалистов. Подобные системы достаточно дороги, их имеет смысл использовать только для крупных предприятий при наличии на них большого количества вакансий. Эти системы не позволяют автоматизировать повседневные рутинные операции персонала кадровых служб.

    Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы на любом предприятии. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой предприятия, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условий использования HR-систем является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.

    В современной высоко конкурентной бизнес-среде резко возросла потребность предприятий в высококвалифицированных сотрудниках. Усилился спрос руководства и кадровых служб предприятий на более специализированные данные о персонале, которые помогают лучше спланировать будущие потребности предприятий в персонале и реализовывать свои планы путем продуманного рекрутинга, назначения и сохранения в штате талантливых и высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому сегмент приложений управления персоналом является сейчас одним из наиболее быстро развивающихся на мировом рынке бизнес-приложений. По мнению IDC, в состав приложений управления персоналом входят коллаборативные, транзакциональные и аналитические программные средства, которые должны помочь кадровым службам в найме, назначении и сохранении высококвалифицированных сотрудников.

    В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Гарант-Инфоцентр; Инфософт; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; 1C; INFIN; Oracle и др.

    Подавляющее большинство комплексных корпоративных информационных систем (КИС) зарубежной разработки (впрочем, как и почти все отечественные КИС) построены по модульному принципу и имеют в своем составе модуль управления персоналом, реализующий автоматизированное управление кадрами (нередко управление кадрами объединено также с расчетом зарплаты). Можно назвать такие известные в мире системы, имеющие в своем составе Human Resources (HR) модули, как SAP R/3, Baan, Oracle Applications и др. Существуют и автономные программные пакеты управления персоналом, одним из примеров которых является ПО Renaissance CS Human Resources.

    В общем случае принято считать, что ощутимый эффект от внедрения HR-систем заметен, когда численность персонала предприятия превышает 1000 человек. Западными разработчиками КИС утверждается, что внедрение HR-модулей позволит предприятию получить организационные, экономические и социальные эффекты (следует отметить, что эти эффекты присущи всем современным системам управления персоналом, в том числе и наиболее продвинутым отечественным HR-системам). Организационные эффекты заключаются в следующем:

    • сокращении времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

    • повышении качества кадровых решений;

    • оперативности подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с российскими законодательными и нормативными требованиями.

    В свою очередь, влияние экономических эффектов от внедрения HR-модулей позволяет:

    • снизить затраты на управление персоналом;

    • повысить производительность труда персонала;

    • оптимально использовать профессиональные качества конкретного сотрудника предприятия.

    Социальный эффект от внедрения HR-модулей состоит в следующем:

    • персональном учете пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

    • ведении полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

    • подготовке руководящего резерва и продвижении по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

    Безусловно, западные разработчики вложили в создание данных НR-модулей огромные человеческие и материальные ресурсы, а также накопили опыт их внедрения на сотнях и тысячах зарубежных предприятий. В то же время, существуют определенные ограничения для распространения этих модулей на российских предприятиях (не принимая во внимание такие факторы, когда собственниками предприятия являются западные инвесторы, а внедряемая система принята в качестве корпоративного стандарта). Основными из этих ограничений являются:

    • высокая цена внедрения и поддержки (например, стоимость расчета зарплаты для одного сотрудника предприятия может достигать нескольких тысяч долларов);

    • функциональная избыточность (например, данные HR-модули включают такие невостребованные пока на российских предприятиях функции, как индивидуальное планирование служебного роста сотрудника предприятия; отображение долгосрочных тенденций в потенциале сотрудника; учет снижения квалификации сотрудника (в зависимости от продолжительности его перерыва в работе по специальности), влияющий на размер его зарплаты; планирование мероприятий по повышению квалификации персонала с заблаговременным резервированием помещений и др.);

    • недостаточная скорость адаптации к динамически изменяющемуся российскому законодательству (особенно, налоговому);

    • в некоторых случаях, недостаточная полнота локализации интерфейсов.

    Тем не менее, в настоящее время зарегистрировано немалое число внедрений (достигающее десятков) HR-систем западной разработки на крупных российских предприятиях.

    Корпорация Oracle для управления персоналом средних и крупных предприятий предлагает систему Oracle Human Resources Analyzer. C ее помощью можно автоматизировать:

    • табельный учет на предприятии;

    • процедуру найма персонала предприятия;

    • учет профессионально-важных свойств и деловых качеств сотрудников предприятия;

    • учет потребностей современного обучения персонала;

    • планирование развития карьеры сотрудников предприятия;

    • разработку компенсационной политики для персонала предприятия.

    Система Oracle Human Resources Analyzer также может внедряться помодульно. В ее состав входят следующие основные модули:

    • Кадры.

    • Зарплата.

    • Табельный учет.

    В частности, в модуле "Кадры" реализованы следующие задачи:

    • Персональный учет.

    • Планирование организации.

    • Планирование выплат и компенсаций.

    • Анализ и ведение отчетности.

    В системе Oracle HR Analyzer возможно использовать как типовые, так и нестандартные формы отчетности. Нестандартные формы отчетности можно создавать с помощью средства разработки приложений в среде Oracle — Oracle Discoverer. Кроме того, система Oracle HR Analyzer располагает средствами оперативного анализа данных и поддержки принятия решений на базе технологии OLAP (On-line Analytical Processing).

    Компания Oracle выпустила ПО Oracle Project Resource Management (PJRM), предназначенное для управления персоналом предприятия при выполнении проектов. Данное ПО представляет собой полную систему управления персоналом, предлагаемую в качестве составной части комплекта программных средств Oracle E-Business Suite. ПО Oracle Project Resource Management позволяет проектным организациям формулировать и реализовывать требования к персоналу, развертывать квалифицированные ресурсы для выполнения проектов, создавать различные виды отчетов (например, финансовые) по выполнению проектов на основе учета использования человеческих ресурсов и др. ПО Oracle Project Resource Management полностью интегрировано с ПО Oracle Projects, Oracle Human Resource Management и другими компонентами E-Business Suite, а также может быть развернуто автономно.


    3.2 Развитие системы планирования показателей использования персонала
    Совершенствование социальной структуры производственного коллектива включает:

    — формированию прогрессивных изменений в социальной структуре рабочих и административно-управленческого аппарата;

    – отбор и продвижение кадров;

    – подготовку кадров и их непрерывное обучение;

    – найм работников в условиях неполной занятости

    – расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;

    – стимулирование труда;

    – создание благоприятных условий труда для работников предприятия;

    Большую роль в управлении персоналом играет социальное планирование, развитие которого обусловил современный комплексный подход к управлению персоналом на предприятии. В плане социального развития коллектива предприятия могут решаться следующие задачи:

    Для улучшения условий и охраны труда решаются такие вопросы, как:

    – нормализация условий труда;

    – уменьшение занятости на вредных, горячих, тяжелых работах;

    – предупреждение производственного травматизма;

    – ликвидация профессиональных заболеваний.

    Современное кадровое планирование призвано дать ответы на следующие вопросы.


    • Сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах);

    • Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала);

    • Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

    • Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров);

    • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (планирование фонда оплаты труда)

    Для решения вопроса, каких работников принять на работу, при планировании персонала руководством предприятия в зависимости от специфики работы, самостоятельно определяется количество работников по профессиям, специальностям и квалификации. Профессия — это вид трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Специальность — это разновидность трудовой деятельности в рамках одной профессии. Квалификация — это мера овладения работником уровня профессии.

    Установление профессий и специальностей происходит на основе Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Кроме того, используются тарифно-квалификационные характеристики отраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих.

    Присвоение квалификации работникам производится аттестационными комиссиями, которые действуют на предприятиях и в учебных заведениях.

    Работники, занятые в предприятиях, отличаются друг от друга по таким признакам, как возраст, пол, образование, стаж работы, национальность и т. д. Организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добиться высокой продуктивности.

    При расчете потребности в персонале рекомендуется вначале определять число основных работников, затем вспомогательных. Такой подход объясняется ролью работников массовых профессий, выполняющих основной объем работы на предприятии.

    Методика определения численности рабочих может использовать следующие подходы:

    - по времени трудового процесса;

    - по трудоемкости продукции;

    - по нормам обслуживания (выработки), рабочим местам;

    - по нормативам численности и нормам управляемости;

    - по числовым характеристикам;

    - по экспертным оценкам и др.

    Численность работников основной работы при использовании метода времени трудового процесса определяется на базе объема работы, учитывающего нормы выработки, и бюджет времени одного работника.

    Рассчитанное число рабочих основной работы распределяется по профессиям и квалификациям (разрядам). Для этого можно использовать карты трудоемкости продукции (изделий), где перечислены виды работ и необходимые для их выполнения рабочие (по профессиям и разрядам). Рассчитанная таким образом потребность в рабочих применяется длительное время, до уточнения (пересмотра) норм выработки, изменения технологии или производственной программы.

    При методе расчета численности работников, основанном на использовании количества рабочих мест, рекомендуется определять:

    1) количество рабочих мест;

    2) явочную численность работников;

    3) среднесписочную численность работников.

    Для определения среднесписочной численности работников необходимо рассчитать число дней в году за исключением выходных и праздничных дней и число рабочих дней за исключением отпусков и дней возможной неявки работников по другим уважительным причинам.

    При планировании численности работающих предусматривают их списочный и явочный состав. В списочное число работников включаются все постоянные, временные и сезонные работники, на которых администрация должна вести трудовые книжки, то есть имеющие трудовые договорные отношения с предприятием. Явочным числом является численность работающих, которые фактически вышли на работу. Плановая численность работников предприятия определяется исходя из плановых заданий по росту производительности труда и росту объема производства в пределах установленного лимита численности .

    При планировании роста производительности труда по факторам общая численность работающих определяется исходя из влияния каждого фактора и в целом по всем факторам. Кроме общей численности работающих, на промышленных предприятиях планируется численность по всем категориям персонала.

    Планирование потребности в кадрах, кроме установления плановой численности промышленно-производственного персонала, предусматривает определение дополнительной потребности в рабочей силе и источников ее обеспечения. При этом необходимо учитывать не только увеличение количества работающих в связи с ростом объема производства, но и возмещение убыли рабочей силы, вызванной уходом работников с предприятия по разным причинам (на учебу, в армию, на пенсию), а также текучестью кадров. При определении источников обеспечения дополнительной потребности в кадрах прежде всего учитываются внутренние источники совершенствования структуры управления, в том числе возможности высвобождения кадров в различных подразделениях предприятия за счет механизации и автоматизации производства, совмещения профессий. После этого учитываются внешние источники (оргнабор, перевод из других предприятий отрасли и др.). Плановая численность учеников определяется исходя из дополнительной потребности в рабочих по профессиям, поступления на предприятие молодых рабочих из профессионально-технических учебных заведений и срока обучения учеников.

    Завершается планирование численности работающих на промышленном предприятии разработкой мероприятий по подготовке кадров и повышению их квалификации как на предприятии, так и вне его.

    Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

    На структуру ППП влияют следующие факторы:

    • уровень механизации и автоматизации производства;

    • тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

    • размеры предприятия;

    • организационно-правовая форма хозяйствования;

    • сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

    • отраслевая принадлежность предприятия и др.

    Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

    Планирование фонда оплаты труда состоит в определении суммы фонда и уровня средней заработной платы всех работников предприятия, объединения. В плановый фонд заработной платы входят все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, а также премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения, образуемого из прибыли), доплаты и все виды надбавок. Соотношение между различными видами выплат образует структуру фонда заработной платы. В этой структуре принято выделять следующие элементы: фонд прямой (основной) заработной платы, часовой, дневной, месячный (годовой) фонды. Основу этих фондов образует прямая заработная плата, включающая оплату сдельщиков по расценкам и повременщиков по тарифным ставкам. Добавлением к прямой заработной плате различных доплат, предусмотренных трудовым законодательством, получают остальные виды фондов.

    Фонд часовой заработной платы состоит из прямой заработной платы и дополнительной оплаты за фактически отработанное время, в том числе за ночное время, за вредность, выплаты рабочим по прогрессивным системам оплаты труда и премиальным поощрениям. Фонд дневной заработной платы состоит из фонда часовой заработной платы и предусмотренных трудовым законодательством выплат, связанных с внутрисменными перерывами, например, оплата перерывов матерям, имеющим грудных детей, доплата подросткам (до 18 лет) за сокращенный рабочий день. Фонд месячной (годовой) заработной платы включает фонд дневной заработной платы и доплаты за нерабочие дни: очередной и дополнительный отпуска, выполнение государственных обязанностей, выходное пособие. Общий фонд заработной платы определяется умножением расчетной численности работников по их категориям на среднюю заработную плату.

    Наряду с указанным методом планирования заработной платы в планах экономического и социального развития объединений (предприятий) применяется нормативный метод. Его сущность заключается в установлении долговременных нормативов заработной платы на 1 руб. продукции (с распределением по годам). Основными задачами долговременных нормативов являются: обеспечение более тесной зависимости между объемами производства и суммой средств, направляемых на оплату работающих, стимулирование заинтересованности объединений (предприятий) в принятии более напряженных планов по увеличению производства продукции и росту производительности труда, чем это предусмотрено в плане; усиление зависимости заработной платы каждого работника и трудовых коллективов в целом от повышения производительности труда и улучшения конечных результатов работы производственных объединений (предприятий).

    Норматив заработной платы на 1 руб. продукции (Нз) определяется как частное от деления намечаемых в плане затрат на оплату промышленно-производственного персонала (без выплат из фонда материального поощрения) за выпуск продукции по объединению, предприятию (ФЗП) на объем производства продукции (N) по показателю, принятому для планирования производительности труда:


    Нз = ФЗП / N
    Фонд заработной платы непромышленного персонала и несписочного состава объединения (предприятия) не учитывается при расчете норматива заработной платы на 1 руб. продукции и планируется отдельно. Нормативы заработной платы на 1 руб. продукции по объединениям (предприятиям) утверждаются в плане соответствующими министерствами. При определении нормативов заработной платы на 1 руб. продукции объединения (предприятия) должны исходить из планов технического развития и организации производства, мероприятия которых призваны обеспечить планируемые темпы роста производительности труда. Заработная плата по категориям работников исчисляется исходя из характера работы и форм оплаты труда.

    Фонд заработной платы производственных рабочих состоит из тарифного фонда, выплат и доплат, предусмотренных указаниями государственного органа по труду и социальным вопросам в составе планового фонда заработной платы. Для рабочих-сдельщиков тарифный фонд заработной платы может быть рассчитан либо по сдельным расценкам и планируемому объему продукции:


    Ф т.зпс = VNK
    либо исходя из норм затрат труда на производственную программу и средней часовой ставки:
    Ф т.зпс = Nз Sч K
    где V - сдельная расценка за единицу продукции; N - число изделий по программе; К - плановый коэффициент выполнения норм выработки; Нз - сумма нормо-часов на производственную программу; Sч - средняя часовая ставка.

    Тарифный фонд рабочих-повременщиков определяется по их тарифным ставкам (часовым, дневным или месячным) и балансу рабочего времени одного рабочего:


    Ф т.зпп = Sч Б Rп
    где Rп - число рабочих-повременщиков.

    Для получения планового фонда заработной платы рабочих к тарифному фонду добавляют суммы доплат, включаемых соответственно часовой, дневной, месячный (годовой) фонды заработной платы.

    Фонд заработной платы инженерно-технических работников, служащих, младшего обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны рассчитывается на основе средних должностных окладов и числа работников каждой группы по подразделениям предприятия и категориям работников.

    Фонд заработной платы учеников определяется исходя из численности учеников (ч), месячного оклада (е) ученика и срока обучения (t)


    Ф уч = ч t e
    На промышленных предприятиях, в объединениях при составлении плана по труду и кадрам как одного из разделов техпромфинплана целесообразно все необходимые технико-экономические расчеты для его разработки выполнять с помощью ЭВМ. Это позволяет значительно сократить трудовые затраты, связанные с расчетами трудоемкости производственной программы по всей номенклатуре выпускаемых изделий, нормативной заработной платы производственных рабочих и их численности, а также более качественно выполнить расчеты показателей производительности труда и использования рабочей силы.
    3.3 Управление производительностью труда
    По мере развития производительных сил общества в совокупном труде закономерно снижается доля живого труда при соответствующем возрастании доли овеществленного труда. Совершенствование производства и научно-технический прогресс являются главными условиями роста производительности труда. И это — основной резерв увеличения продуктивности труда. В обществе создаются и внедряются принципиально новые материалы и технологические процессы, а также средства автоматизации. Их применение ведет к росту автоматизации и механизации труда. Повышение уровня механизации (автоматизации) труда свидетельствует об увеличении доли овеществленного труда и возможностях роста производительности труда без увеличения затрат живого труда.

    При планировании производительности труда на предприятии могут быть использованы различные методы. Наиболее распространенным из них является метод планирования производительности труда по факторам. При этом методе расчет производится путем определения экономии рабочего времени или численности работающих по всем факторам роста производительности труда в соответствии с их типовой классификацией.

    Экономия затрат по каждому фактору определяется сопоставлением затрат труда (численности работающих) на плановый объем продукции при старых (базовых) и новых (плановых) условиях производства.

    После расчета экономии устанавливается плановая численность и определяется рост производительности труда на предприятии.

    Для расчета роста производительности труда на предприятии принята следующая классификация факторов ее роста:

    1. Технический прогресс, включающий механизацию и автоматизацию производственных процессов и внедрение передовой технологии на базе нового оборудования и на действующем оборудовании; модернизацию действующего оборудования; изменение конструкции изделий, качества сырья, применение новых видов материалов и топлива; повышение качества продукции.

    2. Улучшение организации производства, труда и управления, в том числе: увеличение норм и зон обслуживания; изменение специализации производства; совершенствование управления производством (укрупнение цехов, переход на бесцеховую структуру и т.п.); сокращение потерь рабочего времени; снижение брака и отклонений от нормативных условий работы.

    3. Влияние природных условий: залегание угля, нефти, торфа, железной руды и другого минерального сырья; содержание полезного компонента в рудах; изменение глубины разработки и др.

    4. Изменение объема производства и относительное уменьшение численности ППП (рабочих, руководителей, специалистов и служащих).

    5. Изменение структуры производства и прочие факторы, в том числе: изменение удельного веса полуфабрикатов и кооперированных поставок; изменение доли продукции разной трудоемкости; изменение доли различных методов производства, -способов добычи полезных ископаемых; изменение доли вновь осваиваемой продукции.

    При планировании роста производительности труда по экономии рабочей силы вначале устанавливается численность работающих (N0) исходя из планового объема производства и выработки, достигнутой в отчетном периоде. Затем определяется, какая экономия в рабочей силе будет получена в плановом периоде. Подсчитав экономию рабочей силы, рассчитывают плановую численность работающих и плановый рост производительности труда по формуле:

    где ΔП — плановый рост производительности труда;

    ΔN — экономия численности работающих;



    N0 — расчетная численность работающих, определяемая исходя из планового объема производства и выработки в базисном периоде.

    Экономия в затратах труда в результате внедрения различных мероприятий может выражаться в нормо-часах или численности рабочих. Экономия в численности рабочих при расчете эффективности мероприятий в нормо-часах определяется по следующей формуле:



    где ΔN — экономия численности работников;

    Т н — снижение трудоемкости, нормо-часов;

    Ф — годовой фонд рабочего времени 1 рабочего;

    Кн — коэффициент выполнения норм.

    Экономия рабочей силы в связи с внедрением новой техники и технологии определяется путем сопоставления численности работников, приходящейся на плановый объем продукции, при действующем оборудовании и технологии и при внедрении нового.

    Экономия численности работающих в результате изменения конструкции изделий определяется путем сравнения трудоемкости изделий до изменения конструкции и после него по формуле



    гдеАч — экономия численности работников;

    Т0 и Т1 — трудоемкость единицы продукции в нормо-часах до и после внедрения мероприятия;

    Q — объем производства в планируемом периоде;

    Кк — часть календарного года с момента выпуска новых изделий;

    Ф — годовой фонд рабочего времени одного рабочего;

    К — коэффициент выполнения норм.

    Данная формула применяется при расчете экономии численности работников и в других случаях, ведущих к снижению трудоемкости единицы продукции. Определение экономии численности работающих при влиянии других факторов осуществляется примерно по такой же схеме.

    С народнохозяйственной точки зрения повышение производительности труда означает:

    • рост валового внутреннего и национального продукта, национального дохода;

    • рост фонда накопления и фонда потребления;

    • основу для расширенного воспроизводства;

    • основу для повышения уровня жизни граждан страны и решения социальных проблем;

    • основу для развития страны и роста экономического могущества государства.

    Если исходить из чисто теоретических экономических позиций, то граждане той страны, в которой достигнута наивысшая производительность труда, должны иметь и самый высокий уровень жизни, т.е. материальной основой для повышения уровня жизни является рост производительности труда. Это аксиома. К сожалению, мы об этом часто забываем.

    Рост производительности труда имеет большое значение и для предприятия; он позволяет:

    • существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

    • при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;

    • проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

    • более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;

    • повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.


    Заключение
    Проведенное в рамках дипломного проектирования исследование проблем управления персоналом на предприятии позволило выявить следующее.

    Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.

    В обобщенном виде, основными аспектами управления персоналом являются: планирование персонала, набор и отбор персонала; определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, управление продвижением по службе. Важнейшим аспектом управления персоналом является социальное планирование. В сочетании с особыми принципами и методами перечисленные направления формируют систему управления персоналом предприятия.

    В процессе анализа системы управления персоналом ООО "Вирма" выявлено, что, существуя уже более десяти лет, предприятие "ВИРМА" достигло в своей деятельности положительных экономических результатов. Об этом свидетельствуют как финансовые показатели, так и основные показатели хозяйственной деятельности. В течение рассматриваемого периода имеется общий прирост основных работников и обслуживающего персонала фирмы, а также снижение доли административных работников . При этом к основному производственному персоналу отнесены работники основных функциональных подразделений, занятые на выполнении специализированных и профессиональных работ, к обслуживающему персоналу отнесены работники и служащие, выполняющие операции и осуществляющие работы, связанные с обеспечением нормальных условий осуществления основной деятельности, к административному персоналу отнесен управленческий персонал, работники бухгалтерии и кадрового подразделения.

    Анализ количественных показателей состояния персонала выявляет следующие положительные моменты:

    1) стабилизации состава персонала, на что указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести;

    2) наличие внутренних резервов для развития и стимулирования персонала, на что указывает рост коэффициента внутренней мобильности.

    Однако, имеются и недостатки:

    1) сокращение затрат на подготовку и обучение персонала;

    2) снижение внимания руководства к качеству персонала, что выразилось в снижении квалифицированности персонала и снижении производительности труда.

    Среди уволившихся самой распространенной причиной ухода назван низкий уровень заработной платы – 47,6%, на втором месте – невозможность профессионального и карьерного роста – 16,7%, далее указываются неподходящие условия труда (в том числе график работы)– 7%, жесткая дисциплина – 3,8%, плохое отношение руководителя – 3,2%.

    Анализ системы управления персоналом на ООО "Вирма" выявил множество недостатков в данной деятельности предприятия, основной причиной которых можно считать недостаток внимания со стороны руководства к вопросам управления персоналом.

    Можно отметить следующие наиболее важные недостатки управления персоналом ООО "Вирма", требующие устранения:

    – неразвитость кадрового подразделения предприятия, недостаток работников, занятых вопросами управления персоналом;

    – отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;

    – отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;

    – снижение производительности труда, что обусловлено недостаточным контролем за данным показателей деятельности.

    Для устранения указанных недостатков предлагается осуществление следующих мероприятий на ООО "Вирма":

    – Внедрение автоматизированных систем управления персоналом

    – Развитие системы планирования показателей использования персонала

    – Управление производительностью труда

    Проведение предлагаемых мероприятий может дать следующие результаты:

    • существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

    • при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;

    • проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

    • более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;



    • повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.
    Список использованной литературы


    1. Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. М.: РУЦ, 2006, 151-152.

    2. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "Питер", 2000 г. Серия Краткий курс.

    3. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики - М: Дело, 2002

    4. Грачев М.В. Управление трудом - М: Наука, 2000

    5. Егоршин А. П. Управление персоналом, изд. Н. Новгород - НИМБ, 2009

    6. Журавлев А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства./ Науч.ред. О.Н. Пашкевич. Минск: Наука и техника, 2001, с.87.

    7. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: "Дело", 2003, с.276.

    8. Кибанов А. Я., Захаров Д. К.Организация управления персоналом на предприятии - М. ГАУ, 2004.

    9. Китов А.И. Экономическая психология. М.: 2007, с.41.

    10. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М-2006 г., НОРМА-ИНФРА.

    11. Козырева Т.А., Парамонова С.В. Проблемы оценки труда. — Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та. — 2006.

    12. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации.//Управление кадрами, 2007, №№ 7.- с.16.

    13. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: МГУ, 2007, -с.95-96.

    14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий. М.: ИНФРА-М, 2008, с.59.

    15. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2003.

    16. Менеджмент. Басовский Л. Е. – М.: ИНФА 2005.

    17. Менеджмент. Дафт Л. Ричард Т. – СПб.: Питер 2004.

    18. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. — М.:Интел-Синтез". — 2001.

    19. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М., - 2007.

    20. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б. М.) , - М., 2006.

    21. Рощин С.Ю. Разумова Т.О. Экономика труда. Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2001

    22. Самыгин С.Й., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - Ростов-на-Дону: Изд "Феникс", 1997

    23. Сергеев И.В. Экономика предприятия. Учебник – М.: Финансы и статистика , 2001

    24. Справочник директора предприятия под. ред. М.Г. Лапусты, – М.: ИНФРА-М, 2001

    25. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента - М: Дело, 2005

    26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 3-е изд. — М.: Дело, 2000.

    27. Управление персоналом организации//под ред. Кибанова А.Я., -М.: ИНФРА-М, 2003, с.63.

    28. Управление персоналом. Буханков М. И. – М.: ИНФА 2005.

    29. Фигунов Э.Б. Статистическое измерение интенсификации производства.//Вестник статистики, 2003, №10, с. 10.

    30. Цветаев В. М. "Управление персоналом" : -С-П.: "ПИТЕР" 2000

    31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации -М: Бизнес-школа, "Интел-Синтез", 2007

    32. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007, с.295-296.

    33. Экономика труда Учебное пособие для вузов п/ред. Л.И. Жукова, Г.Р. Погосяна - Ереван.: Изд-во Екреванского Университета, 2003г. — 478 с.

    Приложение 1
    Показатели финансовой устойчивости предприятия




    Показатель

    строка баланса

    2007

    2008

    1.

    (Капитал и резервы)

    490

    51 622

    23 494

    2.

    Внеоборотные активы

    190

    46 580

    66 582

    3.

    Наличие собственных оборотных средств

    490-190

    5 042

    -43 088

    4.

    Долгосрочные заемные средства

    510

    0

    0

    5.

    Наличие собственных и долгосрочных заемных оборотных средств

    (490-190)+510

    5 042

    -43 088

    6.

    Краткосрочные заемные средства

    610

    0

    0

    7.

    Общая величина источников формирования запасов

    (490-190)+510+610

    5 042

    -43 088

    8.

    Запасы и НДС

    210+220

    17 242

    59 146

    9.

    Излишек или недостаток собственных оборотных средств

    (490-190)-(210+220)

    -12 200

    -102 234

    10.

    Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных оборотных средств

    (490-190+510) - (210+220)

    -12 200

    -102 234

    11.

    Излишек или недостаток общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заемные источники)

    (490-190+510+610) - (210-220)

    -12 200

    -102 234

    Приложение 2


    Показатели рентабельности и деловой активности

    Коэффициент

    Значение

    Изменения

    2007

    2008

    абсолютное

    относительное

    Рентабельности продаж

    0,0536

    0,1037

    0,0500

    193,29

    рентабельности всего капитала предприятия

    0,1420

    0,3537

    0,2117

    249,10

    рентабельности внеоборотных активов

    0,2998

    0,7967

    0,4969

    265,76

    рентабельности собственного капитала

    0,2705

    2,2579

    1,9873

    834,68

    рентабельности перманентного капитала

    0,2705

    2,2579

    1,9873

    834,68

    общей оборачиваемости капитала

    2,6482

    3,4129

    0,7647

    128,87

    оборачиваемости мобильных средств

    5,0318

    6,1384

    1,1066

    121,99

    оборачиваемости материальных оборотных средств

    15,1029

    9,1405

    -5,9624

    60,52

    оборачиваемости готовой продукции

    220,4945

    37,6555

    -182,8390

    17,08

    оборачиваемости кредиторской задолженности

    5,5749

    4,0469

    -1,5280

    72,59

    Среднего срока оборота кредиторской задолженности, в днях

    65,4719

    90,1923

    24,7204

    137,76

    фондоотдачи внеоборотных активов

    5,5905

    7,6864

    2,0959

    137,49

    оборачиваемости собственного капитала

    5,0444

    21,7833

    16,7388

    431,83

    Приложение 3


    Основные экономические показатели деятельности фирмы ООО "ВИРМА" в динамике за 2006-2008 гг.

    Экономический показатель

    Ед. изм.

    2006

    2007

    2008

    Доход от реализации товаров и услуг

    руб.

    230 990

    260 404

    511 776

    Себестоимость оказанных услуг и реализованной продукции

    руб.

    150 740

    210 962

    400 203

    Валовая прибыль предприятия

    руб.

    5 875

    7 818

    50 340

    Материальные запасы

    руб.

    13 754,12

    17 242,00

    55 990,00

    Денежные средства в обороте предприятия

    руб.

    6 234,77

    7 813,0

    11 982,0

    Дебиторская задолженность

    руб.

    21304,21

    2 6697,0

    12231,0

    Кредиторская задолженность

    руб.

    39901,0

    46710,0

    126461,0

    Среднегодовая стоимость основных фондов

    руб.

    46 580

    46 580

    64 582

    Фондоемкость

    руб./руб.

    0,295

    0,210

    0,149

    Фондоотдача

    руб./руб.

    3,993

    4,011

    5,17

    Фондовооруженность

    руб/чел.

    1 940,83

    2 094,29

    2 201,98

    Рентабельность предприятия

    %

    7,64

    10,17

    44,54

    Рентабельность реализованной продукции

    %

    23,39

    23,44

    27,88

    Рентабельность товарной продукции

    %

    22,20

    22,21

    22,81

    Среднегодовая численность работающих

    чел.

    31

    45

    57

    Производительность

    руб.

    7 750

    8 400,13

    11 384,24

    Среднегодовой фонд зарплаты

    руб.

    95 175,0

    161 707,0

    401 214,5

    Среднемесячный уровень зарплаты на одного работающего

    руб.

    3 070,16

    3 593,49

    7 038,85

    Среднемесячное количество заключаемых договоров

    шт.

    70

    110

    205

    Среднегодовое количество постоянных заказчиков (без учета частных объявлений)

    зак.

    48

    72

    95

    Приложение 4


    Количественные показатели эффективности использования трудовых ресурсов

    Показатель

    2006

    2007

    2008

    Производственный персонал

    58

    62

    69

    непроизводственный персонал

    10

    9

    10

    Административный персонал

    8

    8

    10

    Всего работников на предприятии

    76

    79

    89

    Принятые на работу

    8

    11

    3

    Выбывшие

    0

    0

    0

    всего человек

    5

    2

    2

    до 5 лет

    2

    0

    1

    от 5 до 15 лет

    1

    1

    0

    свыше 15 лет

    1

    1

    1

    Общее рабочее время, час

    152000

    159200

    177200

    Пропущенное время работников, час

    24074

    20118

    22044

    Работники, сменившие должность в пределах предприятия

    3

    2

    5

    Объем реализации

    95000

    96000

    86000

    Прибыль до уплаты налогов

    396

    424

    400

    Производительные часы

    85080

    104260

    118740

    Себестоимость продукции

    61000

    61400

    52000

    Количество продукции

    836

    884

    1000

    Издержки на рабочую силу

    18300

    18420

    15660

    Потерянные часы

    14878

    14448

    14714

    Число сотрудников, прошедших профобразование

    24

    22

    16

    Издержки на обучение

    27400

    24200

    23000

    Часы профобучения

    500

    400

    320


    Вернуться в каталог дипломов
    Каталог учебников
    Рерайтинг дипломов и курсовых
    Оригинальная подборка информации по экономике и менеджменту
    Рекомендации наемным работникам
    Дистанционные курсы по созданию сайтов
    Рекламируйте бизнес через собственный сайт
    1   2   3   4   5

    Коьрта
    Контакты

        Главная страница


    Анализ управления персоналом ООО "Вирма"1