страница1/2
Дата19.05.2018
Размер2.93 Mb.
ТипОтчет

Джек Стэк Большая игра в Бизнес


  1   2

Джек Стэк - Большая игра в Бизнес

("Алхимия прибыли")

 

Это система управления, которую создал Джек Стэк в SRC Holdings Inc. Ее философия основывается на том, что компания должна разделить информацию, управление и акции (активы) со служащими.



Его стиль управления использует «систему открытого управления», которая учит применять такой инструмент как умение читать «Отчет о прибылях и убытках». Служащие также участвуют в финансовых решениях и получают вознаграждение от прибыли.

«Система открытого управления» Стэка является ключом системы, которую он литературно описывает как игру, и она столь проста, что любой может использовать ее.


Джон П. (Джек) Стэк, президент компании "Спрингфилд ремануфэкчуринг корпорейшн" (Эс-ар-си), родился в 1948 году в Элмхерсте, пригороде Чикаго. Его отец, бывший игрок в бейсбол, работал управляющим сварочного цеха на заводе "Интернэшнл харвестер" в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс, где сам Стэк в возрасте двадцати лет получил работу экспедитора. В течение следующих десяти лет он занимал десять разных должностей на этом заводе и, наконец, стал начальником сборочного цеха. В 1979 году, в возрасте тридцати лет, он был назначен директором завода по ремонту двигателей в Спрингфилде.

Четыре года спустя он вместе с двенадцатью другими руководителями производства выкупил этот завод у компании "Харвестер", которая переживала тяжелые времена и распродавала свое имущество в отчаянных попытках отсрочить свое банкротство. Несмотря на огромные долги, новая компания выжила и стала процветать. За последние восемь лет количество рабочих в Эс-ар-си возросло со 119 до более чем 650 человек, а объем годового оборота увеличился с 16 миллионов в 1983 году до 70 миллионов долларов в 1991 году. Одновременно курсовая стоимость акций возросла на 18 200 процентов: с 10 центов за акцию в год выкупа предприятия до 18 долларов 30 центов на 1 января 1992 года. В результате сотрудники с почасовой оплатой, которые работают в Эс-ар-си с самого начала, имеют свою долю акций в системе финансирования по схеме ЭСОП (план создания акционерной собственности работников), которая оценивается в 30 тысяч долларов на человека.




Глава 1. Зачем мы учим людей как делать деньги?
Удивительно, чего только не придумаешь, когда нет ни денег, ни источников их заработать и от тебя зависит благополучие ста девятнадцати человек их работа, жилье, пропитание в самом ближайшем будущем.

Как раз в таком положении я с двенадцатью своими коллегами оказался в феврале 1983 года. Это был первый месяц независимого существования нашей компании. Мы работали мастерами и управляющими на небольшом заводе в Спрингфилде, штат Миссури, который раньше принадлежал фирме Интернэшнл харвестер. Фирма переживала тяжелые времена и шла ко дну быстрее Титаника, избавляясь от пришедших в упадок предприятий вроде нашего. Когда компания предложила нам выкупить этот завод, мы рискнули, надеясь сохранить работу. Наш поступок можно сравнить с надеждой спастись на протекающей спасательной лодке, попавшей в самый центр шторма. Наша новоиспеченная компания была обременена такими долгами, что нас могло накрыть первой же волной.

Нам было страшно. Мы не могли рассчитывать на эффективность традиционных методов управления, потому что они не могли дать немедленных результатов для нашего спасения. Поэтому мы сделали ставку на нечто новое, основанное на том, что мы считали законами бизнеса.
ПЕРВЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Ничто не появляется из ничего.

ВТОРОЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН: Один в поле не воин.
Я не знаю, где я узнал об этих законах. В школе этому не учат. Тут все постигается на собственном опыте. Но я теперь знаю, что это реальные законы бизнеса, благодаря которым мы не только выжили, но и дела наши пошли в гору. Именно на основании этих законов мы и создали нашу Большую игру в бизнес. Оба этих закона как бы суммируют наш успех, они показывают, насколько мы зависим друг от друга и этим сильны.

Меня часто просят конкретно объяснить, в чем же заключается эта Большая игра в бизнес. Должен признать, что это нелегко. Это не система. Не методология. Нельзя сказать, что это философия, или жизненная позиция, или свод каких-либо отдельно взятых правил. Все это лишь ее составные части. Большая игра гораздо более широкое понятие. Это совершенно новый подход к управлению компанией и к пониманию того, как ею следует управлять. Основным принципом Игры является весьма простое утверждение: самый лучший, наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел заключается в следующем: каждый служащий компании должен иметь право голоса во время обсуждения всех важных вопросов и участвовать в финансовых результатах ее деятельности, каковы бы они ни были.

Руководствуясь этим утверждением, мы превращаем бизнес в игру с участием всех наших служащих. И это не просто развлечение, это способ пробудить в людях естественное желание побеждать, попытка превратить это желание в могучую силу соперничества. Победителей Большой игры в бизнес ждет главный приз: постоянное улучшение уровня и качества жизни. Но приз этот можно получить при одном условии: если играть дружной командой в динамичной компании.

Мы играли и выигрывали. Это принесло очень ощутимые результаты. С 1983 по 1986 год объем реализации продукции увеличился на 30 процентов. В первый год работы мы понесли убытки в размере 60 488 долларов, но уже на четвертом году существования компании наш доход (без учета налогов) составил 2,7 миллиона долларов (7 про центов от общей реализации продукции). Мы не уволили ни одного человека даже тогда, когда потеряли контракт, составлявший 40 процентов от общего объема работ на целый год. К 1991 году ежегодный объем реализации продукции составлял 70 миллионов долларов, количество рабочих мест увеличилось до 650, тогда как вначале их было всего 119. Но все-таки самой впечатляющей Цифрой можно назвать стоимость наших ценных бумаг. Номинальная стоимость одной акции составляла всего 10 центов, когда мы выкупали компанию, теперь же она равна 18 долларам 30 центам, что означает прирост 18 300 процентов за девять лет. В результате каждый служащий, работающий в Эс-ар-си со дня ее возникновения, имеет (в соответствии с ЭСОП [ЭСОП ESOP (Employee Stock Ownership Plan) план создания акционерной собственности работников.]) ценных бумаг на сумму более 35 тысяч долларов. Приблизительно столько стоит отдельный коттедж в Спрингфилде.

Мы добились всего этого отнюдь не потому, что использовали какую-то новейшую технологию и передовое оборудование. Ремонт это очень тяжелая, грязная и шумная работа. Люди работают с затычками в ушах, к концу рабочего дня все с ног до головы в машинном масле. Эс-ар-си занимается восстановлением двигателей и их узлов. Мы извлекаем изношенные двигатели из машин, бульдозеров, тягачей и реконструируем их, оставляя еще пригодные детали; ремонтируем поврежденные детали, заменяем те, что уже не поддаются ремонту. Но восстановление двигателей не основное наше занятие. Главное наше дело обучение. Мы учим людей бизнесу. Мы даем им знания, с которыми они могут смело вступить в Игру вне нашей компании.
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

Руководители компаний знают, что, по существу, в бизнесе есть только два решающих момента. Первый: необходимо получать прибыль. Второй; необходимо иметь достаточное количество наличных денег. До тех пор пока выполняются два этих условия, дела в вашей компании будут идти хорошо, даже если вы допускаете ошибки, что, в сущности, неизбежно. При этом я вовсе не утверждаю, что надежность не является важным аспектом производства или что качество и соблюдение сроков поставки не имеют никакого значения, Все это важные факторы, но они лишь составные части общего процесса, их никак нельзя назвать конечным результатом или условиями выживания. Ведь бывает, что в компании обслуживание клиентов на высоте, но она терпит крах. Показатели по надежности лучше некуда, но результат тот же. Качество продукции высшее в данной отрасли, но компания все же прогорает.



Единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне -

это получать прибыль и иметь достаточное количество наличности.

Все остальное всего лишь средства к достижению этой цели.

Эти простые правила применимы к любому бизнесу. И все же во многих компаниях людям никогда не говорят о том, что выживание их фирмы зависит от выполнения этих двух правил. Служащих информируют только о том, что им предстоит делать в течение восьмичасового рабочего дня, но никто не разъясняет им, каким образом их работа вписывается в общую картину. Никто не объясняет им, каким образом действия одного сказываются на работе другого, в какой мере отделы зависят друг от друга и какое влияние они оказывают на работу компании в целом. И, самое главное, никто не рассказывает им, откуда берется прибыль и как заработать наличные. В девяти случаях из десяти служащие даже не понимают разницы между этими двумя понятиями.

В Эс-ар-си мы разъясняем служащим эти правила и только затем постепенно подводим людей к осознанию всей сложности владения частной собственностью. Мы все время пытаемся обрисовать рабочим общую картину нашей деятельности. Мы пытаемся искоренить невежество, вовлечь людей в дело не с помощью угроз и запугивания, а через обучение. По ходу дела мы пытаемся перекинуть мостик через глубочайшую пропасть, существующую в американском бизнесе, пропасть, разделяющую рабочих и управляющих. Мы разрабатываем систему, которая позволяет всем объединиться и бороться за достижение единой цели. Чтобы добиться этого, необходимо разрушить барьеры, которые разделяют людей, не дают им сплотиться в дружный коллектив.
САМЫЙ ВЫСОКИЙ БАРЬЕР - НЕВЕЖЕСТВО

Именно в нем кроется причина многих неудач. Для меня невежество и неудача - одно и то же. В большинстве компаний существуют три уровня невежества.

1. Невежество высшего руководства заключается в представлении о том, что подчиненные не способны понять проблемы и ответственность руководителей.

2. Невежество рабочих обычно означает, что они понятия не имеют, почему руководство действует именно так, а не иначе. Кроме того, все ошибки в деятельности фирмы приписываются жадности и тупости начальства.

3. Невежество руководителей среднего звена означает, что они все время разрываются между требованиями высшего руководства и рабочих. Их роль в компании самая трудная, потому что они слуги двух господ. Если они на стороне рабочих, значит, в оппозиции к начальству. Если же они на стороне высшего руководства, то вступают в конфликт с рабочими. Следовательно, они всегда недовольны собой.

Первопричиной всего этого является всеобщее невежество в вопросах бизнеса. Большинство работников компаний имеют смутное представление о бизнесе. Например, они считают, что прибыль грязное слово. По их понятиям, предприниматели тайком, под покровом ночи переводят прибыль на свои банковские счета. Им и в голову не приходит, что до сорока процентов прибыли уходит на уплату налогов. Они никогда не слышали о нераспределенной прибыли. Им совершенно не понятно, как это компания может получить прибыль и в то же время не иметь наличности для оплаты счетов. Или, наоборот, как это можно иметь много наличных денег, но функционировать с убытком?

Если вы хотите, чтобы люди работали дружной командой, необходимо бороться с невежеством. Но это очень трудная задача, поскольку большинство людей считают бизнес скучным занятием. Они слышать не желают о прибылях и движении наличности. И уж, конечно, им совершенно не хочется трудиться ради чьей-то прибыли. Да, они хотят иметь надежную работу и, помимо этого, предпочитают больше ни во что не вникать. Из всего слышанного о бизнесе они чаще всего делают такой вывод: все это очень запутанное, непонятное, трудное, далекое от реальной жизни, а может быть, даже грязное дело.

Тут без Игры никак не обойтись. Мы объясняем людям, что у них неправильное представление о бизнесе, что на самом деле эта Игра не труднее бейсбола, гольфа или кеглей. Главная разница в том, что ставки гораздо выше. Если вы плохо играете в софтбол [Игра типа баскетбола с более крупным и мягким мячом.], то в случае проигрыша всего лишь лишитесь приза. Другое дело бизнес. Тут на карту ставится возможность обеспечивать семью, претворять в жизнь свои мечты. С другой стороны, чтобы преуспеть в бизнесе, не надо быть таким уж гениальным. Достаточно иметь желание усвоить общие правила, овладеть основами и играть в команде.

Все, что мы делаем с Эс-ар-си, направлено на привлечение людей к Игре в бизнес. Мы объясняем правила. Показываем, как вести счет, как следить за ходом событий, а затем выдаем игрокам всю необходимую информацию, чтобы они могли действовать самостоятельно. Кроме того, мы показываем, какие ставки их ожидают в конце игры: беспроцентные ценные бумаги, прибыли и реальные шансы сделать хорошую карьеру. Все это мы делаем, используя тот инструментарий бизнеса, который существует уже лет сто, не меньше. Самое важное в нем финансовый отчет.

ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА ИГРЫ

Когда люди начинают работать в Эс-ар-си, мы говорим, что семьдесят процентов их работы будет заключаться в разборке старых машин и тому подобном, а тридцать процентов в обучении. Они учатся делать деньги, получать прибыль. Мы организуем для них встречи с бухгалтерами, с мастерами, контролерами, обеспечиваем литературой и т.д. Мы разъясняем, что такое чистая прибыль, зарплата после вычета подоходного налога, беспроцентные ценные бумаги, движение наличности. Мы хотим, чтобы каждый из них мог разобраться в финансовых отчетах и балансовых таблицах. Мы говорим им: Решайте сами, хотите вы здесь работать или нет. Но у нас свои правила Игры.

Но это еще не все. Например, каждую неделю руководители подразделений проводят общие собрания, на которых все служащие просматривают самые свежие финансовые отчеты. Каждый может переписать себе цифры. Эти цифры показывают, на каком уровне по сравнению с запланированными показателями мы находимся и будут ли выплачиваться квартальные премии. Чем больше люди понимают, тем больше им хочется узнать. Появляется соперничество, желание не отстать от других, азарт в результате показатели в отчетах резко возрастают. По мере того как люди втягиваются в Игру, они учатся и узнают все больше.

Неожиданно для самих себя они начинают понимать бизнес, капитализм. Но, чтобы действительно глубоко во всем разобраться, надо иметь более широкое представление о происходящем. Нельзя заклиниваться на своей работе, на функционировании только своего отдела, на выполнении только одной операции. А ведь как раз это и происходит во многих организациях: у людей формируется очень узкий взгляд на вещи. Игра сметает все препятствия. Благодаря Игре люди начинают осознавать, что они идут в одной связке, что проигрывать или выигрывать они будут вместе. И, конечно же, всем нравится выигрывать вместе. Это гораздо приятнее, чем выигрывать в одиночку. Вы осознаете, что получите вознаграждение, но и другие его тоже получат. Если посмотреть на показатели прибыли и движения наличности, сразу становится ясно, почему все зависят друг от друга. Это заставляет людей взглянуть на бизнес глазами другого человека и дает им возможность увидеть более широкую перспективу.


НЕВЕЖЕСТВО СМЕРТИ ПОДОБНО

Меня страшно удивляет, что в большинстве компаний эти методы абсолютно не практикуются. Я проработал десять лет на гигантском заводе корпорации Интернэшнл харвестер в Чикаго.

По пятницам я отправлялся на собрание. Наш управляющий всегда говорил одно и то же: Надо лучше работать, надо получать больше прибыли. Но он никогда не объяснял, как этого достичь. Мы получали множество распоряжений доставить картер на такую-то линию, уменьшить количество аварий там-то, увеличить производительность того-то. Но я абсолютно не представлял, как делать деньги, хотя у меня под началом были сотни людей. Наконец меня осенило. Ведь есть же лучший способ ведения дел, способ, который применяется вот уже многие годы, финансовые отчеты. Если люди научатся пользоваться ими, это же будет поистине самый простой способ управления!

Если люди ничего не знают, то и понять ничего не смогут, следовательно, действовать будут тоже неправильно, а потом взвалят на вас всю вину за банкротство компании. Они скажут: Все это время ты нас надувал самым бесстыдным образом, говорил, что мы делаем важное дело. А теперь пришел и сообщил приятную новость: компания на грани банкротства. Это что-то невероятное. Просто в голове не укладывается. А куда же делись все деньги?


ПОЧЕМУ МЫ ИГРАЕМ В ЭТУ ИГРУ?

Причина участия в Игре 1: Мы хотим выполнять взятые на себя обязательства.

Я считаю, что, принимая человека на работу, предприниматель берет на себя большую ответственность. Ведь этому человеку надо обеспечивать семью, растить детей. Поэтому к своим обязательствам надо относиться очень серьезно. Само собой разумеется, что и новый сотрудник тоже берет на себя определенные обязательства перед компанией. Их отношения можно назвать улицей с двусторонним движением. Но я считаю, что такой важный вопрос, как увольнение, должен быть прерогативой самих сотрудников. Обидно, когда увольняют ни в чем не повинных людей. Чтобы избежать этого, у нас существует негласная договоренность. Какие бы решения мы ни принимали, у нас есть одно железное правило не делать ничего, что привело бы к сокращению рабочих мест. Ведь мы создаем рабочее место не на год, не на пять, а на ближайшие пятьдесят и более лет. Мы обязуемся друг перед другом во что бы то ни стало сохранить компанию.

В сущности, именно по этой причине мы и начали нашу Игру хотели обеспечить гарантированной работой себя и всех, кто с нами работает. Одним из уроков, который мы извлекли из распада Интернэшнл харвестер, было осознание той простой истины, что невежество исключает какие бы то ни было гарантии. Единственный способ знать, не нависла ли над вами угроза потерять работу, это просматривать финансовые отчеты. Мы никак не могли подозревать, что наши рабочие места в Харвестер находятся в опасности. Эта компания, созданная более ста лет назад, была одной из тридцати крупнейших корпораций страны, имела более ста тысяч работников. Мой отец проработал в Харвестер до самой пенсии. Сам я проработал у них более четырнадцати лет. Я жил в полной уверенности, что имею вполне надежную работу. Откуда мне было знать, что это не так? Ведь меня не учили разбираться в балансовых таблицах. А потом компания Харвестер вылетела в трубу.

Однако когда мы создали Эс-ар-си, у нас уже не было подобных иллюзий: с самого начала мы знали, что рискуем потерять работу. Чтобы полностью выкупить наш завод, было необходимо девять миллионов долларов, из которых нам удалось наскрести всего сто тысяч. Но даже эта сумма казалась нам огромной: пришлось занимать у родителей, близких и дальних родственников, друзей, не говоря уже о том, что мы вложили в это предприятие все наши личные накопления. Остальные деньги взяли в виде ссуды в банке. Это все равно что покупать дом за девяносто тысяч долларов, имея в кармане всего одну тысячу. Дом не будет принадлежать вам, он собственность банка. И если вы не сможете сделать очередной взнос в счет погашения ссуды, банк мгновенно примет соответствующие меры. Выражаясь научным языком, соотношение задолженности к вложенной наличности составляло 89 : 1, что ставило нас в равные условия, например, с правительством Польши. Мы не могли позволить себе сделать ошибку ценой даже в десять тысяч долларов.

Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ни в коем случае нельзя делать две вещи. Первое: нельзя остаться без наличных денег, иначе кредиторы вынудят нас остановить производство. Второе: ни в коем случае нельзя допустить развала коллектива. Если люди окончательно падут духом, эта угроза станет вполне реальной. Случись то или это, мы бы потеряли компанию, а сто девятнадцать человек лишились бы работы. Мы решили постоянно информировать наших сотрудников о финансовом состоянии компании и рассказывать, как расходовались наличные деньги. Вот так началась Игра.

Мы разработали систему, которая в конечном счете помогла каждому почувствовать свою личную ответственность за сохранение рабочих мест. Мы хотели, чтобы каждый почувствовал себя настоящим игроком, способным повлиять на ход Игры и увеличить счет. Участвуя в Игре, каждый может выяснить, насколько у него велик риск потерять работу и что надо делать, чтобы этого не случилось. Игра не дает никаких гарантий, да и о каких гарантиях может идти речь? По правде говоря, их никогда не было.



Причина участия в Игре 2. Мы хотим избавить людей от рутинного отношения к работе.

Интересно, сколько раз вы слышали фразы типа этой: Занимайтесь своим делом, и больше ничего от вас не требуется? Знаете, мне не хочется, чтобы люди бездумно исполняли свои обязанности. Я хочу, чтобы они задумались, зачем же они, черт побери, делают все это. Я хочу, чтобы они стремились к чему-нибудь. Я хочу, чтобы, просыпаясь по утрам, они радовались и с нетерпением ждали начала рабочего дня. Может быть, я просто ищу какой-нибудь хитрый способ, который поможет заманивать людей на работу? Я говорю заманивать, потому что не считаю, что работа это естественное состояние человека. Большинство людей наверняка предпочли бы работе какое-нибудь другое занятие. И я тоже не исключение. Но люди сознают, что работать надо иного не дано.

Компании укрепляют их в этом сознании. Они требуют от работников только выполнения своих обязанностей и организуют производственный процесс так, что работа сводится к автоматическому выполнению определенных функций. Рабочим говорят: Как можно, быстрее просверлите максимальное количество отверстий, все остальное вас не касается. Ну что ж, это тоже способ руководства. И кончится все тем, что рабочие будут думать: работа она и есть работа. Я называю таких людей живыми мертвецами.

Я хочу от них избавиться. Придешь на какой-нибудь завод, а кругом безликие, неживые люди. Просто невыносимо. Они и выглядят плохо, и работают плохо. Это очень большая беда для деловой Америки. Я имею в виду людей, которые работают только потому, что так надо. Их отношение к работе известно: Хоть я и обязан здесь находиться, никто не может заставить меня любить эту работу. Я делаю это ради семьи, а не для собственного удовольствия. И как только нас угораздило создать такие условия? Надо собраться с силами и сказать такому человеку: Ты просто обязан быть счастливым. Иди и ищи то место, где ты обретешь счастье. Нечего сидеть здесь с несчастным видом. А мы еще удивляемся, почему у нас проблемы с производительностью труда. О какой производительности может идти речь при таких безликих работниках? Они сами себе не рады, и работа их не радует, и смотреть на них грустно.

С другой стороны, их не надо винить за такое отношение к работе им же постоянно внушают ни во что не вникать, только делать свое дело. С какой стати человек начнет относиться к своей работе творчески, когда компания хочет как раз противоположного? Но если организовать дело так, чтобы работа стала шагом на пути к чему-то новому, то отношение к ней в корне изменится. Работа обретет новый смысл.

Чтобы добиться этого, надо научить людей мечтать. Докажите им, что синяя птица счастья действительно существует, но поймать ее не так просто. Для этого надо много работать. Бизнес вот главное средство достижения ваших самых заветных желаний. Но, конечно же, я имею в виду те желания, для осуществления которых нужны лишь деньги. Очевидно, что есть такие вещи, которых не купишь. Например, здоровье или артистический талант. Но деньги могут помочь большинству людей добиться какого-то успеха в жизни. Они дают людям надежду. Поняв Игру, вы можете играть, сколько хотите. Я думаю, единственное, что мешает многим людям вступить в Игру, это их страх выйти на широкую дорогу. Они сами себя ограничивают. Мы, например, постоянно спрашиваем людей, каковы их дальнейшие планы, чего они хотят достичь в этой жизни. Поступая таким образом, мы открываем перед ними множество перспектив. Мы избавляем их от разочарований. И, что не менее важно, мы отметаем все их отговорки.

Конечно, есть тяжелый, грязный труд на такую работу никто не хочет идти. И у нас некоторым рабочим приходилось промывать детали едкими химикалиями. Для этого в цехе была установлена специальная емкость, кому-то приходилось целый день стоять около нее в защитном резиновом костюме даже в тридцатиградусную жаpу. Никто не соглашался на эту работу, поэтому мы решили взять пример с японцев: избавиться от этого рабочего места. Мы подумали: Лучше роботизировать те операции, которые не хотят выполнять люди. Поставим компьютер, и все. Но вот вы все это сделали, избавили людей от тяжелой работы, что же дальше? В мире осталось еще видимо-невидимо людей, которые целыми днями навинчивают гайки на болты. От этого никуда не уйдешь. Работа утомительная, но делать-то ее надо. Игра это попытка создать такие условия, при которых люди получают удовольствие от своей работы, даже если им приходится навинчивать гайки на болты. Одновременно они могут делать что-нибудь еще. Мы как раз и стараемся хоть немного вывести людей за рамки их работы, дать им возможность использовать свой интеллект, к чему-то стремиться. В конечном итоге мы пытаемся хоть немного задействовать умственные способности людей, занимающихся чисто физическим, ручным трудом. Это является отличным стимулом, человек видит окружающий мир в новом свете. И пусть он, навинчивая гайки, думает об улучшении жизни, о планах на будущее. Он осознает, что вносит свою лепту не только в создание конечной продукции. Он создает свою жизнь. Развивается. Движется в правильном направлении.

Причина участия в Игре 3. Мы хотим избавиться от надоевшей формулы: Я человек маленький... Важнейший результат нашего участия в Игре заключается в том, что наша организация становится более развитой и гибкой. Мы умеем мгновенно реагировать на изменение рынка. Если клиент захочет, мы для него можем поменять местами орел и решку на десятицентовой монете. На решение любой проблемы у нас уходит не больше времени, чем требуется, чтобы набрать номер телефона.

Все это удается нам потому, что в компании работают люди, которые не просто являются собственниками, но думают и действуют как настоящие хозяева. От них не услышишь: Я человек маленький... Это очень важно. Заставить людей думать и действовать по-хозяйски гораздо труднее, чем просто раздать им акции. Многие компании создают закрытые акционерные фонды в надежде, что в отношении их служащих к работе произойдут какие-то волшебные перемены. А потом они с ужасом обнаруживают, что люди совершенно не изменились: они упорно хотят иметь четко очерченный круг обязанностей, не желают проявлять инициативу и брать на себя ответственность, придумывают разные отговорки, взваливают на других вину за свои промахи и ни за что не хотят отвечать.

Это полная противоположность хозяйскому отношению. Хозяева, если они настоящие хозяева, не ждут, когда им скажут, что делать, этот вопрос они решают сами. Они обладают достаточными знаниями и информацией для принятия любого решения, у них есть мотивация и желание действовать быстро. Право собственности это не свод юридических законов. Его нельзя привить людям, ничего не изменив в их сознании, в образе мышления, Этого можно добиться только в результате постепенного, длительного процесса обучения.

Процесс этот никогда не прекращается, поскольку бизнес не стоит на месте меняются рынок, технология, покупатели, да и потребности самой компании. По этой причине все время меняются и требования, предъявляемые к владельцам собственности. Чтобы не отстать в бизнесе, надо не отставать в учебе. В этом тоже есть свои преимущества: узнавая новое, вы совершенствуетесь, жизнь становится полнее и интереснее.

Основной смысл игры заключается в создании таких условий, при которых люди могут постоянно что-то узнавать. Они сталкиваются с различными ситуациями. Мы даем им всеобъемлющую информацию о каждом конкретном случае, предоставляя самим делать выводы, ошибаться, учиться на своих ошибках и делать новую попытку. Важным аспектом этого процесса являются цифры. Они служат связующим звеном, основой взаимного доверия. Давая своим служащим цифровые данные, я как бы говорю им: Если вы мне не верите, взгляните сами. Проверьте, правда ли то, что я говорю. От того, чем мы здесь занимаемся, зависит и ваша жизнь. У нас все открыто. Цифры самый объективный показатель.

Причина участия в Игре 4. Мы хотим создавать и правильно распределять материальные ценности.

Есть одна проблема в нашей экономике, которая меня просто пугает, это тенденция к сокращению штатов. Смотрите, что происходит: компании избавляются от людей, заменяя их машинами. Они считают людей источниками постоянных неприятностей. Но упускают из виду тот факт, что производительность труда зависит именно от людей. Я не возражаю против того, что машины могут сделать компанию более конкурентоспособной. Они не устают, им не нужны перерывы. Они не уходят в отпуск. Они не сидят без дела. Единственное, на что не способны машины, это понять, как делать деньги. На это способны только люди. Если у вас есть, люди, знающие, как делаются деньги, вы никогда не будете в проигрыше.

Но чтобы подвести людей к пониманию этого, надо их обучать. Вам придется объяснить им, почему так важно получать прибыль и иметь наличные деньги, а потом поломать голову над тем, как направить их энергию на достижение этих целей. Я считаю, мы обманываем людей, уверяя их, что существуют какие-то иные способы увеличения производительности труда. Это чрезвычайно важно, поскольку, поднимая производительность труда, мы поднимаем уровень жизни людей. Все остальные способы увеличения выпуска продукции чрезвычайно неэффективны. Рано или поздно за это приходится расплачиваться.

Но если нам удастся поднять производительность труда, мы создадим общество, которое будет постоянно совершенствоваться, в котором люди будут больше помогать друг другу. А сейчас мы превращаемся в общество имущих и неимущих. Дело в том, что богатые хорошо усвоили правила Игры и успешно ведут ее. А между тем в целом по стране уровень жизни неуклонно снижается. Он и будет снижаться до тех пор, пока мы не сообразим, как увеличить производительность труда. Так почему это так сложно сделать? Часть проблемы заключается в том, что мы не можем поднять уровень жизни, не создавая материальных ценностей, и привыкли ненавидеть каждого, кто этим занимается, будь то нефтяные компании, медики или предприниматели. Это очень большая ошибка. Мы должны питать ненависть отнюдь не к самому факту создания и накопления материальных ценностей. Порочна система их распределения. Проблема на самом деле заключается в том, что мы не научили людей, как добиться причитающейся им доли в процессе этого распределения.



Честно говоря, я не считаю, что в нашей стране да и во всем мире, материальные ценности распределяются по справедливости. По-моему, совершенно непростителен тот факт, что Ли Кокка назначает себе зарплату в размере 4,5 миллиона долларов и тут же увольняет тысячи своих служащих. И это еще не самый худший пример. С другой стороны, я не думаю, что можно решить проблему, отобрав у его миллионы. Это капля в море. Есть только один способ надолго решить эту проблему помочь людям понять, как получать прибыль, что такое прибыль, каковы ее источники и на что она расходуется. Кто-то же должен учить людей! Если мы не будем этого делать, уровень жизни никогда не возрастет. Мы так навсегда и останемся невежественными, полусонными существами, которые уверены, что работа всего лишь работа и ничего больше. И эта деградация будет продолжаться.
НИКАКИХ ОПРАВДАНИЙ

Всякий раз, когда люди попадают в неприятную ситуацию, они пытаются придумать себе какое-нибудь оправдание. Такова уж человеческая природа. Мы виним компанию. Приписываем свои неудачи внешним обстоятельствам. И только о себе забываем. Если вы хотите стать хорошим управляющим, надо отказаться от этих отговорок. Надо создать такие условия, при которых люди не смогут сваливать вину на других, убедятся в важности собственных действий и при которых не будет ничейной зоны. Человеку гораздо легче думать, что от него ничто не зависит. На сегодняшний день это одна из самых больших проблем бизнеса. Чем крупнее компания, тем острее проблема. И мы сами усугубляем ее тем, что не просим людей творчески относиться к работе, не настаиваем на этом и не создаем для этого необходимых условий.

МЕНТАЛИТЕТ: ЗАПЛАТИ МНЕ СЕГОДНЯ... ОТРАБОТАЮ КАК-НИБУДЬ ПОТОМ

Люди много чего хотят. Хотят получать крупные премии. Хотят иметь большие льготы. Мое отношение к этому таково: Прекрасно. Можешь на это рассчитывать. Но разве это уже тобой заработано? В большинстве случаев ответ отрицательный, тем не менее люди не хотят ждать и учиться зарабатывать свои блага. Такой подход губителен. Заплати мне сегодня... Отработаю как-нибудь потом. Именно это и является причиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная с руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию: сначала заработай, В самом деле, вряд ли найдется человек, который бы не хотел заработать своим трудом полученные деньги.

Но хотя Игра и является мощным средством, помогающим нам объяснить людям, почему важно оплачивать своим трудом все то, что они хотят получить, нам все-таки иногда еще приходится бороться с привычкой к иждивенчеству. Она может создать очень большие проблемы. Мне часто снится один и тот же кошмарный сон чей-то голос произносит: Ну что же, я дал тебе все, о чем ты просил. А теперь мне придется тебя уволить. Если вы будете раздавать премии и награды до того, как они заработаны, все время будете играть в догонялки. Если дела в компании пойдут плохо, вам придется каким-то образом компенсировать выданные ранее средства, и каждый тут же почувствует это на себе.

Для начала надо помочь людям преодолеть излишнюю сосредоточенность на тех механических операциях, которые они производят. Бизнес требует от человека совсем другого.

Сегодня бизнес связан с решением таких важных социальных проблем, как, например, здравоохранение. Вот когда рабочие, даже самые малоквалифицированные, впервые задумываются о возможности получить привилегии. Медицинская страховка всегда считалась чем-то само собой разумеющимся. Теперь она перемещается в центр внимания. Это непроизводственные затраты, скрытые затраты, затраты, которых люди могут и не замечать. Но очень важно, чтобы замечали. Как в таком случае переместить внимание людей с гаек и болтов на здравоохранение, если у вас еще нет четкой системы для толкового разъяснения им всего этого?

Игра и здесь вам поможет. Мы учим людей самим заботиться о себе. А по ходу дела занимаемся перераспределением капитала доходов компании среди людей, их создавших.




Глава 2. Мифы о менеджменте
Наверное, вас интересует, на всех ли предприятиях можно играть в нашу Игру. Подходят ли ее условия для завода, входящего в крупный, конгломерат, или, скажем, для фабрики с активным профсоюзом, или для компании, где служащим не предоставляются права на льготное приобретение ценных бумаг или начисто отсутствует система материального поощрения. Если хотите знать, Игра началась как раз в таком месте, в одном из цехов завода-гиганта, принадлежащего Интернэшнл харвестер в Мэлроуз-Парке, штат Иллинойс. Именно там я узнал большую часть того, что мне известно об управлении. Правда, там же я узнал о руководстве такое, что по сей день пытаюсь забыть.

В семидесятые годы, когда я там работал, завод в Мэлроуз-Парке был одним из худших в стране. У нас было все: стычки на расовой почве, угрозы, публичные сожжения портретов, взрывы, стрельба, постоянные оскорбления в общем, можете себе представить. Рабочие и управляющие были готовы горло друг другу перегрызть. В год бывало по две-три забастовки, и это в тех случаях, когда дела на заводе шли хорошо. При спаде производства всего лишь за один месяц могло произойти несколько случаев саботажа. Чуть ли не каждый день расползались слухи о закрытии предприятия из-за неприятностей с рабочими. И уж поверьте мне на слово, неудачников среди нас было выше среднего ведь я был одним из них.

Мой отец работал мастером в Мэлроуз-Парке, где и устроил меня курьером в отдел снабжения. Мне было девятнадцать лет. К тому времени меня вышвырнули из колледжа и католической семинарии за нарушение дисциплины. Кроме того, я уже успел поработать на Дженерал Моторс, но был уволен за игру в покер на рабочем месте. В армию меня не взяли из-за травмы головы, которую я получил в драке, пробив головой оконное стекло. Все от меня отказались: церковь, университет, армия и Дженерал Моторс. И я решил, что Мэлроуз-Парк - это мой последний шанс.

До сих пор не могу понять и объяснить, почему это место оказалось для меня идеальным. За десять лет я сменил десять рабочих мест и в конце концов получил довольно приличное образование в области менеджмента. Мне придумали девиз: Дай ему лопату - далеко пойдет. Где бы ни начиналась неразбериха, меня посылали туда, и мне ничего не оставалось, кроме как найти выход из очередного затруднения. Самое смешное заключается вот в чем: частенько оказывалось, что я сам приложил руку к этой неразберихе. Я выполнял какую-то работу и даже не задумывался о ее последствиях до нового назначения. А уже потом мне приходилось устранять трудности, которые я сам же помог создать.

Но все же я понял, как надо работать. Хотите узнать, как это мне удалось? Просто я пропускал мимо ушей большинство советов о том, как стать хорошим менеджером. Я понял, что практика менеджмента изобилует мифами, которые с гарантией доведут любое предприятие или компанию до плачевного состояния, в каком оказался тогда завод в Мэлроуз-Парке. Чтобы стать хорошим менеджером, надо научиться пренебрегать этими мифами. Вот в чем секрет. Вы должны игнорировать их, если хотите, чтобы люди начали играть в Большую игру.
Миф: Не говори людям правду - они тебя обманут.

В семидесятые годы у нас в Мэлроуз-Парке, да и в большинстве других компаний, ни о какой честности не могло идти и речи. Люди руководствовались единственным принципом: Береги свою шкуру. Если в ваши обязанности входило получение деталей для сборки, ни в коем случае нельзя было сообщать поставщикам, сколько деталей необходимо и когда именно. Иначе окажешься в полной их власти. Так считали опытные нарядчики. Они учили меня: Ври, парень, ври. Если у тебя деталей на две недели, говори им, что останешься на мели в пятницу. Дошло до того, что все перестали доверять друг другу, и не зря. Все обманывали друг друга, заботясь только о себе.

Но у меня было преимущество: мне нечего было бояться. Семьи у меня не было. Ответственности никакой. Поэтому, когда поставщики интересовались реальной ситуацией на заводе, я им говорил правду. Я честно говорил им, сколько деталей было на складе и долго ли конвейер протянет на собственных запасах. И оказалось: чем я был честнее, тем больше они доверяли мне. У них были свои сложности с выполнением графика, и надежная информация была им необходима, как воздух. В результате они стали защищать меня. Я давал им информацию, и они старались меня не подводить.

В цехах была та же картина. Только там рабочие не верили графикам, которые им выдавали, поскольку опять же каждый трясся за свою шкуру. Скажем, в графике указано: в такой-то день собрать пятьдесят двигателей модели X и пятьдесят модели Y, но на конвейере не хватает деталей для модели X. Тогда они выполняют двухдневную норму по модели Y. Таким образом, конвейер работает, все в порядке, а значит, и шкуры их целы. Но из-за этого они полностью сбивали с толку остальных, и те не знали, когда что поставить на сборку. Поэтому я просто пошел к ребятам в сборочный и сказал: Вот что. С сегодняшнего дня будем работать по собственному графику. Теперь мы сами будем составлять график поступления деталей, начиная с конвейера, в обратном порядке. Если какая-нибудь деталь в нужный момент отсутствует, мы не будем больше выкручиваться с тем, что есть. Остановим конвейер.

Все были потрясены. Мне сказали: Ты что, это невозможно. Сборочная линия - святая святых. Ее нельзя останавливать. Я сказал: Да? Посмотрим. Оказалось, мне было достаточно остановить конвейер всего один раз. После этого случая все очень быстро было синхронизировано. Раз уж я готов был останавливать всю сборочную линию ради того, чтобы у всех появился надежный график работы, они уж постараются добиться своевременного поступления деталей. Я со своей стороны приложил все усилия к тому, чтобы у них было все необходимое для работы по графику. Если в одном из цехов случалась запарка, мы посылали людей на подмогу. В результате наметился рост производства. Когда я начал работать, мы собирали до ста двигателей в день. Через год, когда я переходил на другую работу, эта цифра увеличилась до трехсот.

Нам удалось создать атмосферу доверия, а это возможно, только когда говорят правду. Нельзя работать, если люди не доверяют ни вам, ни друг другу. Из этого я извлек хороший урок: вранье и нечестность - плохие спутники в мире бизнеса.
Миф: Добрые приходят последними.

Все мы не раз слышали, каким сукиным сыном надо быть, чтобы преуспеть в бизнесе. Не гнушайся никакими средствами, чтобы достичь нужных результатов, с людьми нельзя по-хорошему. Будь властным и деспотичным мир жесток. Запугивай людей и добьешься своего. Не верьте этому. Я работал на заводе. И уж там, можете не сомневаться, никому не понравится, если кто-то начнет командовать или распускать руки только потому что разъезжает в мерседесе. Когда вы хвастаетесь тем, чего достигли, когда вы унижаете людей и плохо к ним относитесь, вы лишаетесь власти. Я на своем веку таких людей повидал. И я понял, что рано или поздно они получат по заслугам.


ТРЕТИЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Что посеешь, то и пожнешь.
Когда я вижу человека, который пользуется подчиненным положением людей, когда я вижу грубияна начальника, я знаю - дни его власти сочтены. Такие люди сами выходят из Игры. Они не понимают Игру. Саму ее суть.

Но еще хватает сказочников, действующих именно так, чтобы сохранялся этот миф. Думаю, именно в этом одна из причин, по которым многие люди ненавидят саму идею руководства. Это достаточно серьезная проблема, поскольку именно она удерживает достойных от перехода на руководящие должности. А такие люди ох как нужны! Многим просто страшно бросать производство ради работы управляющим. И одно из самых больших опасений, что люди перестанут тебя уважать. Многие рабочие часто отказываются от руководящих должностей из боязни потерять друзей. В этом таится угроза кризиса личности. Их беспокоит, что, став управляющим, они смогут общаться только с руководством.

У меня тоже были такие опасения, когда я стал менеджером. Я страшно злился на ребят за то, что они не заходят ко мне в гости и вообще сторонятся меня. Сам я нисколько не изменился, так что дело было не во мне. Если уж кто и изменился, так это они. Изменилось их отношение: Ты теперь начальник, нам с тобой рядом не место. В конце концов мне это ужасно надоело, и я решил серьезно с ними поговорить. Вот что я сказал: Что же это выходит, ребята? По-вашему, раз я теперь в чистом костюме, то у меня и совесть пропала? Я преодолел этот барьер и их тоже заставил его преодолеть. Но это было непросто.

По правде говоря, редко кому удается безболезненно перейти с производства на руководящую должность. Кстати, существует еще один миф: начальником быть гораздо лучше, чем рабочим. Не зря же управляющим платят больше. Но ведь и ответственность гораздо большая, кроме того, в какой-то мере урезается свобода. Образно говоря, начальник живет за стеклянными стенами. Ты сам и все твои действия оказываются в центре такого пристального внимания, которым ты и не пользовался, работая в цехе. Ты должен быть примером для других. Ты должен вести людей за собой. А не можешь - никакой управляющий из тебя не выйдет. Грубость ни к чему хорошему не приводит. Вот почему меня так злят крикуны, утверждающие, что добиться своего можно только силой. Они не просто в корне неправы. По их милости до сих пор существует миф, который самым пагубным образом влияет на экономику всей Америки.


Миф: Менеджер обязан знать ответы на любые вопросы.

Очень часто управляющие, особенно начинающие, считают, что они просто обязаны найти выход из любого сложного положения. Такая установка может навлечь на вас большие неприятности. Во-первых, вы неминуемо потерпите неудачу уже потому, что никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, вы рискуете потерять доверие, потому что каждому известна вышеупомянутая истина. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Опасной ловушкой для управляющих всех уровней является представление о том, что они должны быть непогрешимы. Я знаю руководителей, которые не могли проводить собрания, так как боялись услышать вопрос, на который они не смогут ответить. Мне известны руководители самого высокого ранга, которые не могут выйти из кабинета, если у них слегка скособочился галстук или волосок не лежит к волоску. Все это ведет к тому, что люди начинают ненавидеть свою работу. Они думают, что должны соответствовать какому-то имиджу, быть идеальным представителем человека своей профессии.

В то же время они оказываются несостоятельными как руководители, потому что не делают тою, что должны делать хорошие управляющие: завоевывать доверие людей. Чтобы добиться этого, надо показать людям, что вы тоже человек, а не Бог, что есть вещи, которые вы не знаете, что вы можете допустить просчеты. Вы сделаете большую ошибку, если попытаетесь казаться непогрешимым, если будете решать вопросы в одиночку. Будет гораздо лучше, если сложные проблемы будут решаться коллегиально.

Это еще один урок, который я получил в Мэлроуз-Парке. Мне вспоминается один случай. Водители грузовиков бастовали, и все дороги были перекрыты. Мы не могли доставить сталь с завода компании Ю.С. стил в Гэри, штат Индиана, потому что грузовики обстреливались снайперами. Итак, нам нужна была сталь для производства тракторов. Если ее не будет, людей придется распустить по домам, они останутся без зарплаты, без еды. Я был обязан о них позаботиться и достать сталь, но понятия не имел, как обойти снайперов. Тогда я собрал пятерых рабочих и честно признался, что на этот раз мне одному не под силу найти выход из создавшегося положения. Как перевезти две тонны стали из Индианы в Иллинойс и при этом не попасть под обстрел? Один предложил: Школьные автобусы. Неужели они будут стрелять по школьным автобусам? Другой парень сказал: Все зависит от того, кто будет за рулем. А третий добавил: Если за рулем будет монахиня, они стрелять не будут. Так мы и поступили: наняли школьный автобус и переодели наших ребят в монахинь. Они заехали на территорию завода, загрузили стальные болванки в автобус и спокойно доехали до Мэлроуз-Парка. Чего мы только не придумывали, чтобы не останавливать производство. Были готовы на все. Мы прибегали к самым различным уловкам. И они обычно срабатывали. Но эти идеи не принадлежали исключительно мне. Мы думали вместе.

Вот что я имею в виду, когда говорю о коллегиальном решении проблем. Это опыт, который приобретается в ходе совместной учебы. Это один из способов взаимообучения. Гораздо легче научиться чему-то, если обучать друг друга.

И правда, этот случай и ему подобные очень многому меня научили. Не говоря уже о коллегиальном решении проблем, они преподали мне и другой важный урок. Руководителю надо все время помнить, что его ожидают всякие непредвиденные обстоятельства и ловушки. Ведь неудачи это часть общего процесса. Нельзя добиться успеха, хоть изредка не сталкиваясь с неудачами.

Но если ты не готов к встрече с неудачей, она неожиданно возникнет из-за угла и собьет тебя с ног. Поэтому надо быть готовым ко всему. Может случиться, что дела пойдут совершенно не так, как вам хочется. Надо заранее подумать о том, как подкрепить вашу стратегию. Секрет прост. Надо, чтобы у вас появилась привычка планировать неприятности. Именно эта привычка сформировалась у меня, когда я начал свое восхождение по служебной лестнице и обнаружил, что приходится решать все более трудные проблемы. Я учил людей всему, что знал сам, но этого было недостаточно, и нам пришлось придумать еще одну уловку. Я понял, что мне будет гораздо легче принять адекватное решение, если я уже побывал в подобном затруднительном положении. Я знал, что предпринять, если случится непредвиденное. Хотя бы просто собрать людей, которые помогут мне найти выход. По крайней мере, неприятности не застанут меня врасплох и я сразу же начну действовать.

Это было чрезвычайно важно, потому что от нас зависели все работники завода. Когда на тебе лежит ответственность за других людей, на все пойдешь, лишь бы им было хорошо.


ЧЕТВЕРТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Делаешь то, что должен делать.
Все не относящееся к делу отставить. День и ночь будешь размышлять только об одном. На карту поставлено благополучие людей. Как добиться необходимых результатов? Убеждать? Принуждать? Угрожать? Или пожаловаться начальству? Взять эту высоту просто необходимо. Любой ценой.

Наконец решение найдено. Но оно не принадлежит вам одному. Вы сумели создать такую атмосферу творчества, которая помогла найти совместное решение. Ничто так не стимулирует творчество, как вызов. Никто не верил, что нам удастся найти решение. Именно эта мысль и подстегивала нас. На наших глазах многие отказались от борьбы. Они сходили с дистанции, не дотянув до финиша. Так они и прожили всю жизнь, потому что не могли сойти с проторенной колеи и хоть что-нибудь изменить. Я начал понимать, что задача хорошего менеджера помочь выбирать новые пути.


Миф: Нельзя допускать, чтобы люди слишком быстро продвигались по служебной лестнице.

Бытует такое мнение: сначала человек должен проявить себя, а потом уж получать повышение. А я всегда старался как можно быстрее продвигать людей по службе. Иногда они получали повышение почти одновременно с приходом в моё отделение. Мне нравилось открывать перед своими служащими широкие возможности, кроме того, просто не хотелось, чтобы они кисли от скуки. Помимо этого, у меня была еще одна, тайная цель: гораздо легче работать, если повсюду друзья.

Узость мировоззрения - одна из острейших проблем бизнеса. Когда люди выполняют одну и ту же функцию, они привыкают смотреть на разные вещи под одинаковым углом зрения. Они не могут понять потребности другого отделения. Кажется, будто они отгорожены высокой стеной. Это еще больше осложняет дело. Но все-таки нашелся способ преодолеть это препятствие: я стал устраивать своих людей в другие отделения. В конце концов я разработал программу перекрестного обучения для своих сотрудников. Они учились понимать разные аспекты бизнеса, а я создал свою собственную систему коммуникации. В результате мое отделение стало лучше работать. У нас появилась собственная система поддержки, которую обеспечивали наши же коллеги; они понимали наш подход к делу и в нужный момент могли помочь.

Я так быстро продвигал своих сотрудников, что очень скоро в моем отделении появились вакансии. Одно плохо - у меня абсолютно не было времени для проведения подробных собеседований с кандидатами на эти вакансии. Поэтому я придумал свой собственный метод отбора: искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать. А нам как раз такие и были нужны, ведь мы работали в чреватой проигрышем ситуации.


Миф: Ни. о чем не беспокойся, делай свое дело.

Как и большинство американских компаний, Интернэшнл харвестер работала по следующему принципу: каждый должен сосредоточиться на выполнении одной специфической операции, которая входит в его непосредственные обязанности. Естественно, люди получали только ту информацию, которая необходима им для работы. Все остальное было чем-то вроде секрета фирмы. Не знаю почему, но именно это считалось наилучшим способом ведения дел, чуть ли не единственным. Из всех мифов этот самый фантастический.

Если вы хотите, чтобы компания развивалась, надо помочь людям взглянуть на жизнь широко открытыми глазами, а не сквозь замочную скважину. Чем шире открывающаяся перспектива, тем меньше препятствий на пути. Людям нужны большие цели. Если цель действительно большая, человек может с легкостью преодолеть незначительные препятствия на пути к ней. Но препятствия могут стать непреодолимыми горами, если не предлагать людям ничего, кроме выполнения рутинных повседневных обязанностей, если не привлекать их ничем таким, что могло бы им понравиться. Это означает, что им просто необходимо увидеть общую панораму. Следовательно, им необходима информация. Надо всячески поощрять их активность. Пусть они почувствуют всю прелесть Игры, прелесть победы. В ход должно идти все: юмор, шутки, азарт. Это даст гораздо большие результаты, чем злобные вопли и скандалы.

Все это я знал в самом начале своей карьеры. Мне поручили доставку деталей на завод. Я стал ходить на еженедельные собрания управляющих и там услышал кое-какую секретную информацию. Дело в том, что как раз в это время мы заключили крупный контракт с русскими на поставку тракторов. Секрет заключался в том, что мы не укладывались в сроки поставки. Русские ввели в контракт специальную статью о штрафных. санкциях. Согласно этой статье, они имели право взимать с нас штраф за каждый просроченный день. Крайним сроком отгрузки было назначено 31 октября. Мы отставали от запланированного по договору количества тракторов на 800 штук. И никто не знал, где взять детали, чтобы вовремя выполнить заказ. Все управляющие в один голос твердили: Держи язык за зубами. Положение очень серьезное. Головы полетят! Твое дело - достать детали. О тракторах мы позаботимся сами.

С моей точки зрения, все это было совершенно лишено смысла. Во-первых, мне было непонятно, почему я должен думать о запчастях, если главное - тракторы. И уж, конечно, я не видел никакого смысла во всех этих секретах. Поэтому на дверях своего офиса я вывесил огромный плакат: Наша цель: 800 тракторов, и рассказал обо всем своим ребятам. Все решили, что я просто сошел с ума. Мы отгружали по 56 тракторов в день. До 31 октября осталось двадцать рабочих дней. При таких темпах отставание составит приблизительно 700 тракторов. Чтобы выполнить условия договора, нам пришлось бы собирать по 40 тракторов в день. В первый день мы сделали 7 штук, во второй 3. Люди засомневались. Но, немного поразмыслив, мы поняли, что есть способ увеличить дневную норму производства. Например, мы обнаружили, что некоторые детали не использовались при сборке: их доставляли, а потом они оседали на складе. Стало ясно, что нельзя ограничиваться простой доставкой деталей на завод. Их надо доставлять прямо в цех. Кроме того, мы выяснили, что многим тракторам не хватало всего нескольких основных деталей. Если бы мы задались целью достать эти детали, количество отгруженных тракторов значительно бы увеличилось.

Это был как раз тот случай, когда для решения большой задачи требовалось ее разбить на множество маленьких. Наилучший способ. Но в то же время у всех перед глазами была общая картина. И это сработало.

Количество выпускаемых за день тракторов подскочило до 55 штук. Люди работали как заведенные. Просто потрясающе! И все это происходило на заводе, где редко кто выходил из своего цеха. Войти в большинство помещений можно было только при наличии пропуска. А у нас рабочие сами составляли график работ, осуществляли технический контроль, сборку, испытания, отгрузку, одним словом все. Они приходили на завод в нерабочее время и вкалывали. Они выясняли, каких именно деталей и для какого количества тракторов не хватает. А потом мы шли в цех, чтобы поговорить с мастерами и рабочими. Мы уговаривали их как можно эффективнее спланировать свое время и сами старались не отстать от них.

Наши показатели росли. И вот наконец, когда мы собрали уже 300 тракторов, на нас обратили внимание. Мы нарисовали диаграмму. На ней было четко показано, какие детали необходимы, откуда они поступают и как это может повлиять на отгрузку тракторов. Люди видели всю картину в целом. Они получили наглядное представление о том, как мы сможем спасти положение, если какие-нибудь звенья созданной нами производственной цепочки оборвутся. Они поверили в свои силы. И знаете, что я вам скажу? Нет ничего лучше, когда люди знают, что могут сделать то, что, по общему мнению, было невозможно. Индивидуализма как не бывало. Возникает сотрудничество. Никому и в голову не придет подвести товарища.

Но к концу октября обстановка накалилась до предела. Даже представители администрации завода спускались в цех посмотреть, как у нас идут дела. Когда осталось всего пять дней, я вывесил плакат, сообщавший, что мы отгрузили 662 трактора. Всеобщее волнение достигло крайней точки. Есть ли надежда? Неужели не удастся? К этому моменту равнодушных уже не осталось. Люди на сборке трудились как одержимые. Все с нетерпением ждали, когда появятся новые результаты. Мы уложились ровно в указанные сроки, 31 октября был вывешен последний плакат: ОТГРУЖЕНО 808 ТРАКТОРОВ. Какой же мы устроили праздник! Повсюду развесили воздушные шары. Конечно же, было и праздничное застолье. Нам самим не верилось, что мы перехитрили этих русских. Ничего у них не вышло со штрафными санкциями. Здорово все получилось, просто здорово.

Этот случай стал для меня важным уроком. Я видел настоящее воодушевление. На моих глазах люди взялись за невероятно трудное дело и справились! На моих глазах у людей зарождался настоящий интерес к их обычной, повседневной работе. По-моему, они и работой-то это не считали! Я думал: Боже мой, какое же преимущество получит компания, если люди каждый день с радостью приходят на работу. В этом есть и моя заслуга! До нас этого не делал никто. Вот если бы мне удалось так поставить дело, чтобы человек проснулся утром и сказал: Да, что-то я неважно себя чувствую, но мне все-таки хочется пойти посмотреть, как там у нас на заводе. Вот в чем заключается секрет повышения производительности труда.

Но я извлек еще один урок. Этот случай абсолютно убедил меня в том, что вся эта секретность просто абсурдна. Я твердо решил, что теперь всегда буду давать людям полную информацию. А потом это решение вылилось в идею обучать людей делать деньги.
ПЯТЫЙ ОСНОВНОЙ ЗАКОН:

Надо сильно хотеть.
Если задуматься, пожалуй, у всех этих мифов есть одна общая черта, я бы назвал ее большая ложь. Ложным является представление, что можно эффективно управлять людьми, если заставить их делать то, что им не хочется.

Но это же явная ложь. Человек только тогда сможет добиться успеха в жизни, когда у него есть личная заинтересованность. Надо сильно хотеть - в этом законе заключается вся суть проблемы. Если люди не хотят что-то делать, они этого делать не будут, чем бы вы их ни соблазняли. Можете пообещать, что они станут совладельцами компании, или будут признаны лучшими в отрасли, или смогут собирать 800 тракторов в месяц - ничего не подействует.

Главное в искусстве управления - умение пробудить в людях желание побеждать. Необходимо, чтобы у людей повысилась самооценка, появилось чувство гордости и то особое внутреннее сияние, какое свойственно победителям. Об этом не надо говорить. Человек сам начинает чувствовать это. Просто знает, и все.


Глава 3. Чувство победителя
Знаете, как лучше всего вступить в Большую игру? Конечно же, через победы, серию небольших побед. Только так можно дать людям почувствовать, как здорово быть победителем. Вы удивитесь, но в бизнесе это очень редкое чувство. Даже в процветающих компаниях полно людей, находящихся в состоянии депрессии, испытывающих чувство страха и неудовлетворенности. Это симптом серьезной болезни, которая очень скоро может привести к летальному исходу.

Конечно же, я согласен с тем, что о положении дел в компании можно судить по финансовым отчетам. Но и без всяких балансовых таблиц можно отличить благополучную компанию от неблагополучной. В большинстве случаев разница такая же разительная, как между прогулкой в парк и похоронами. В благополучной компании явно чувствуется энтузиазм. Люди здороваются друг с другом, не ходят с опущенными глазами. Помещения частенько бывают украшены вымпелами, воздушными шарами. Все время отмечаются какие-нибудь праздники дни рождения, юбилеи, новые достижения, что угодно. На досках объявлений самые последние новости. В противоположность этому, в неблагополучной компании на досках объявлений официальные сообщения министерства труда, приказы, антидискриминационные правила и т.п. И служащие отводят глаза. Никто вам не улыбнется. Здание и инвентарь в запущенном состоянии. Все хмурые, печальные. И вправду кажется, что у людей изо дня в день похоронное настроение. Уж не свою ли компанию они оплакивают?

Как раз в таком положении в 1979 году находился завод по ремонту машин в Спрингфилде, тогда он назывался Спрингфилд ренью сентер. Я приехал туда из Чикаго, чтобы возглавить этот завод. Предыдущий управляющий не выдержал неимоверного груза проблем и в результате как бы самоустранился, замкнулся. Рабочие в буквальном смысле простаивали целыми днями в цехе, так как им не хватало необходимых для работы деталей и инструментов. При этом складывалось впечатление, что администрации корпорации не было до этого никакого дела. Рабочим настолько все надоело, что они решили натравить на своих начальников профсоюз. Правда, они никак не могли решить, куда обратиться: в Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности или в профсоюз водителей грузового транспорта. Если бы в тот момент они узнали, что одна из целей моего приезда научить их играть в Большую игру, уж они постарались бы устроить мне хорошую жизнь, чтобы я поскорее унес ноги.

Дело в том, что нельзя просто так прийти в офис или на завод и начать учить людей разбираться в финансовой отчетности. В тот момент я не мог этого сделать. И вам бы не посоветовал идти на такой риск, предварительно не разобравшись в структуре организации и в людях, которые там работают. Необходимы по меньшей мере два условия, чтобы люди могли воспринять знания о бизнесе, о том, как делать деньги, зачем нужна наличность, какая роль в Игре отведена цифрам и как ими пользоваться.



1. Необходимо доверие к руководству.

Без этого никто вас не будет слушать и никто не поверит вашим цифрам. Если вы предложите систему премиальных или какую-нибудь другую игру, люди решат, что это новые уловки, специальные трюки, чтобы заставить их еще больше работать, и в итоге вы будете грести деньги лопатой, а они считать последние гроши. Вот почему должен существовать хотя бы минимальный уровень доверия и взаимного уважения. Люди должны почувствовать: какие бы промахи они ни допускали, вы проявляете к ним внимание, цените их работу и предлагаете им честную сделку. И уж, по крайней мере, они должны верить вам на слово.



2. Необходимо дать служащим надежду.

Большая игра в бизнес обречена на провал в тех компаниях, где люди чувствуют себя проигравшими. Пусть даже они поверят цифрам, они все равно никак на них не отреагируют, если их не интересует работа. Чтобы играть в игру в любую игру, надо иметь соответствующий настрой. Разочарованные циники не играют. Чтобы играть, надо иметь высокую самооценку, гордиться своей работой и, самое главное, любить ее. Не представляю, как можно работать, если это не приносит удовольствия. Побеждать вот настоящее удовольствие. Но не каждый знает, как стать победителем у себя на работе. Вот вы и объясните людям, как это делается.

Вселить в людей надежду, добиться уважения к себе можно при помощи самых разнообразных методов. Выбор целиком и полностью зависит от обстоятельств. Например, когда я приехал в Спрингфилд, уровень взаимного доверия и уважения был настолько низок, что я начал с самого элементарного. Я слушал. В течение нескольких месяцев беседовал с каждым из служащих, а было их человек сто с лишним. Приглашал их в конференц-зал небольшими группами, по три-пять человек. Спрашивал, что им больше всего хочется, что они чувствуют, куда хотят отправиться и что делать. Мы говорили о жизни, о планах, о будущих достижениях. Я спрашивал, что им необходимо для работы. Люди высказывались свободно, и начальство никто не хвалил. Я просил их дать нам шанс.

Конечно же, не все компании находятся в таком плачевном состоянии, в каком находились мы. Может быть, у вас не будет необходимости в методах интенсивной терапии, какие пришлось применять нам. Без них мы не могли начать обучение. Но разве бывает слишком много доверия к начальству и слишком много рвения в работе? Если хотите знать, мы и сейчас используем многие методы, выработанные в те времена, до сих пор руководствуемся многими уроками, полученными тогда.


СНАЧАЛА ГОРДОСТЬ, ЗАТЕМ СОБСТВЕННОСТЬ

Чтобы люди чувствовали себя победителями, они должны гордиться собой и своим делом. Без этого в равной степени немыслимы ни победа, ни чувство хозяина. Нельзя не гордиться тем, что любишь. Человек должен испытывать удовольствие и удовлетворение от того, что он делает. Если вам все безразлично, вы ни за что не станете делать то, что необходимо для победы. Вам не захочется стать настоящим хозяином. Поэтому самое главное гордость. Сложность в том, что многим это чувство незнакомо. В школе ведь не учат болеть за свою работу. Как по-вашему, можно насильно заставить человека переживать за свою работу? Тут требуется целая система подготовки. Мало того, если люди не гордятся своей компанией, им никогда не захочется стать ее владельцами, нести за нее ответственность. Совершенно очевидно: тому, у кого нет чувства гордости, кто не ощущал себя хозяином, наша Игра не нужна.

Когда я начал работать в Спрингфилде, в Ренью сентер, то потратил на воспитание в людях чувства гордости не менее двух лет. Мы использовали для этого очень простые методы например, день открытых дверей. Несколько раньше, в Мэлроуз-Парке, мы уже проводили такое мероприятие. Успех был ошеломляющий. Мы провели его во время выходных, использовав служебную площадку для парковки. Мы привезли туда тракторы, а рабочие пригласили своих домочадцев посмотреть на их работу. Престиж компании значительно укрепился. А люди почувствовали собственную значимость. И я решил испробовать этот метод в Ренью сентер. Я хотел, чтобы рабочие стали гордиться своей работой и принялись за нее с новыми силами. Мне представлялось, как сын, с уважением глядя на отца, скажет: Ой,- пап, ты правда все это делаешь сам, своими руками? Ты сварщик, да, пап? Как здорово!

При подготовке ко дню открытых дверей мы раздали рабочим ведра с краской и предоставили им полную свободу разрисовать свои рабочие места по собственному вкусу. На стенах появились шутливые лозунги. В этом многим ребятам помогали их жены, потому что фантазии у них гораздо больше. Мы развесили американские флаги, разные воззвания, в общем, все, что только могли придумать. В некоторых цехах появились надписи типа: Наши машины лучше новых. Все символы и знаки отличались невероятной пестротой. Выглядело это ужасно, но ведь рабочие придумали все сами! И работали с удовольствием. Когда они привели свои семьи, то смогли сказать: Вот, смотрите, где я работаю. Ведь здорово?

Мы надеялись и на то, что теперь легче будет поддерживать порядок в цехах. Ведь это так важно не только из соображений охраны труда, но и для повышения эффективности производства. Мы решили, что людям наверняка захочется поддерживать чистоту, если они сами будут приводить в порядок помещения. Но оказалось, что существует еще более надежный путь достижения этой цели: экскурсии на завод. Перед посторонними людьми рабочим особенно неудобно за грязь и беспорядок в цехах. Они гордились своей работой.

Мы использовали все мыслимые рычаги, чтобы воспитать это чувство. Мы организовали соревнования на лучшего рыбака и бейсбольные турниры. Мы приняли участие и в благотворительном чемпионате по бросанию мороженой рыбы на длинные дистанции, организованном местным радио. Участникам выдавали по мороженой рыбе, которую надо было как можно дальше бросить. И, разумеется, победил кто-то из нас.

Мы использовали любой случай посоревноваться. Мы участвовали в эстафетах. По крайней мере раз в месяц у нас проводились массовые мероприятия. Нам хотелось, чтобы люди почаще появлялись в одежде наших фирменных цветов. Особое внимание уделялось шапочкам, кепкам, курткам. Они служили призами во многих наших соревнованиях. Постоянно проводился конкурс на самое чистое рабочее место. Или вот, Например, конкурс по трудовой дисциплине. Победителя ждал праздничный обед. Тот, кто за определенный период времени отработал наибольшее количество часов, получал сувенирную тарелку. Победитель вместе с семьей приглашался в ресторан. Обычно я сам их сопровождал. Если бы вы только знали, сколько раз я устраивал подобные праздничные вечера за те два года! А ведь мы еще праздновали Рождество, и, конечно же, с подарками. Мы всегда пытались удивить наших сотрудников. Один раз подарили им на Рождество индеек, другой головки сыра. Все это нужно было главным образом для того, чтобы люди гордились своей компанией.

Мы до сих пор продолжаем работать в этом направлении, но теперь больше делаем упор на систему премиальных, планы ЭСОП, еженедельные собрания служащих, а также на нашу Игру с цифрами. Дошло до того, что сотрудники серьезно заинтересовались бухгалтерией, и это значительно расширило наши возможности. Как видите, изменились методы, а не цели. Начинать же надо с самого простого. Действительно, что может быть проще ведерка, с краской и кисточки?


КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ

Чувство победителя, конечно же, более широкое понятие, чем просто чувство гордости за свою работу. Кроме всего прочего, это привычка. К сожалению, постоянные неудачи и проигрыши тоже могут войти в привычку. Когда люди постоянно чувствуют себя неудачниками, на их лицах улыбку не увидишь, только усталость. Но если вы хотите, чтобы в их потухших глазах затеплился лучик надежды, надо создавать ситуации, в которых они смогут почувствовать себя победителями. И обязательно праздновать эти победы. Нельзя оставлять без внимания ни одно достижение. Ведь, опираясь пусть даже на самую скромную удачу, можно достигнуть больших побед. Таким образом, в работу, в буквальном смысле, вносится элемент развлечения. Мы устраивали вечеринки и празднования по любому поводу. С одной целью сплотить людей.

Конечно же, это одна из основных целей Большой игры в бизнес. Однако в самом начале мы не могли вводить в игру элементы бухгалтерского учета, потому что люди не разбирались во всех этих цифрах, финансовые документы просто подавляли их. И мы придумывали другие игры, попроще, доступные пониманию людей. Таким образом, мы начали приучать их к победам. Каждая победа давала повод ее отпраздновать, давала надежду на будущее. Вот так, постепенно мы узнавали, какие игры и какие цели наиболее эффективны.

1. Бизнес командный вид спорта, выбирайте игру, которая создает команду.

В своей компании вы можете использовать любые игры. Главное, надо избегать разобщающих игр. Лучше всего те, что способствуют совместной работе, требуют сплоченности, создают дух сотрудничества.

Повод для игры найти совсем не трудно, особенно если в компании много проблем. Любая из них может стать основой игры. В первые месяцы моей работы в Спрингфилде за основу для игры мы брали все что угодно: охрану труда, чистоту на рабочих местах, отгрузку готовой продукции, в общем, буквально все. Сидим мы, бывало, с другими управляющими в комнате и рассуждаем: О'кей, вот еще одна проблема. Какую бы игру для нее придумать? Например, у нас возникли сложности с отгрузкой готовой продукции. Чтобы с ними покончить, мы купили большущий красивый кубок, который назвали переходящим. Мы объявили, что ежемесячно им будет награждаться цех, имеющий самые высокие показатели по отгрузке. Позднее мы добавили еще одно условие победы: соблюдение сроков поставки потому что у нас с этим тоже были сложности. А потом мы устроили конкурс на образцовое рабочее место. Собиралась комиссия. Результаты оценивались определенным количеством очков. Скажем, если пол чисто подметен, какое-то количество очков добавлялось. И, наоборот, если на полу валялся мусор, очки вычитались. В конце месяца цех, набравший наибольшее количество очков, получал награду.

Но игра способствует не только сплочению коллектива, но и возникновению доверия. Например, я считал, что в первую очередь необходимо обратить внимание на охрану труда. Я остановился на этой проблеме, потому что был действительно обеспокоен. Показатели травматизма на заводе были такими высокими, что необходимо было принять срочные меры. Кроме того, это давало мне дополнительные преимущества. По всему заводу разойдется весть о том, что мы заботимся о людях. Безопасность важнее всего. Отсутствие безопасности это первое, что вызывает недовольство у рабочих. Недооценка этого фактора может свести на нет все ваши усилия. Ничто бы нас не спасло, если бы рабочие думали, что о них не заботятся, что нам на самом деле все равно, получили они травму или нет. Если бы дела обстояли именно так, нам нечего было бы возразить.

Каждый вопрос требовал особого подхода. Я ходил в цеха, на собрания служащих, в столовую. Беседовал с рабочими из всех трех смен. Смотрел людям в глаза и говорил: Я беспокоюсь о вашей безопасности, мне хочется, чтобы вы возвращались домой живыми и здоровыми. И совсем не хочется, чтобы кому-то из нас пришлось постучать в дверь вашего дома и сказать вышедшим навстречу детям: Очень жаль, но ваш папа больше не придет домой, потому что он погиб на работе. Это очень действовало на людей.

Мы организовали комитет по охране труда и поставили цель: 100 000 рабочих часов без несчастных случаев. По всему заводу мы развесили полутораметровые стеклянные трубки типа термометра. Когда победа была ближе еще на две тысячи часов, мы подливали в них окрашенную воду. Время шло, и настал день, когда намеченная цель была достигнута. Мы прервали работу и устроили настоящий праздник. Пиво лилось рекой. По местному радио играли мелодию из фильма Роки. Члены комитета по охране труда расхаживали по всему заводу и раздавали огнетушители. А потом был парад автопогрузчиков. Рабочие смотрели и веселились.



2. Учитесь замечать хорошее, и люди станут доверять вам.

У многих менеджеров есть плохая привычка. Они замечают только отрицательные факты. Статистика наглядно показывает следующее: у большинства управляющих есть ярко выраженная тенденция оперативно реагировать на то, что не ладится, и в то же время полностью игнорировать то, что получается. Скажем, у вас работает сто человек, и один из них постоянно жалуется. Этот единичный факт вполне может навести на мысль, что в коллективе очень плохая моральная обстановка. Вам это так надоедает, что вы готовы пойти на такие меры, в результате которых остальные девяносто девять человек окажутся в проигрыше. Есть риск, что вы начнете решать несуществующие проблемы. А еще вы можете забыть похвалить оставшихся девяносто девять. Вот так упускается реальная возможность воодушевить людей, добиться таких результатов, о которых вы и не мечтали.

Это очень серьезный просчет. Одна из главных обязанностей управляющего создать атмосферу доверия на своем предприятии. Чтобы достичь этой цели, необходимо акцентировать внимание на положительных моментах. Если вы будете придавать слишком большое значение негативным, то нанесете огромный вред организации в целом. Люди потеряют заинтересованность в своей работе. А ведь суть менеджмента заключается в умении заинтересовать людей. Менеджер, который не умеет это делать, зря получает зарплату. О какой заинтересованности может идти речь, когда вы замечаете только плохое?

Так что очень важно учитывать этот фактор при организации игр. Взять хотя бы те сложности, которые у нас были с отгрузкой. Мы катастрофически не укладывались в сроки, но не заостряли на этом внимание. Нас беспокоило другое: что конкретно нам нужно для своевременной отгрузки. Начали с того, что разбили эту проблему на ряд подпроблем. Все было разложено по полочкам: наши показатели по прошлому году и результаты, которые мы имели на сегодняшний день. А потом мы установили показатели, которых было необходимо достичь. Вот что мы решили: О'кей, вот показатели по прошлому году, а вот рекорд, который мы поставили в прошлом месяце. Ну что ж, давайте соберемся с силами и побьем его. Нам не хотелось, чтобы люди думали об отдаленной, недостижимой цели и о сложном пути к ней. Мы хотели, чтобы наши рабочие представили себе, как здорово побеждать.

Но у нас были и ошибки. Например, мы решили установить пугало в самом грязном цехе. Мы взяли старый веник, приделали ему глаза, нарядили так, что страшнее не придумаешь, и начали присуждать его разным цехам. Но ничего хорошего из этого не вышло. Рабочие сразу как-то потеряли интерес к игре. Они обиделись, и это свело на нет весь наш замысел. Если человека обидеть, он не захочет никаких соревнований, у него просто опустятся руки. Наша ошибка заключалась в том, что мы перестали обращать внимание на положительные моменты. Поэтому мы отказались от этой затеи с пугалом.

3. Отмечайте каждую победу.

Рекорды очень важны тем, что можно праздновать победу, даже если побит самый незначительный на первый взгляд рекордик. Каждый из них дает руководителям возможность похвалить людей, создать им хорошее настроение, повысит их самооценку и уверенность в себе. Не забывайте, что человек может быть расстроен, измучен, да все что угодно. Если у вас не принято праздновать и веселиться, считайте, что упущена реальная возможность порадовать и поднять дух своих сотрудников.



Кроме того, рекорды можно использовать для изменения общего настроя ваших сотрудников, приучить их брать на себя ответственность. Часто рабочие пытаются переложить груз проблем на плечи управляющих, в особенности если управляющий недавно работает. Это в натуре человека. Они готовы взвалить на вас решение любых проблем, если чувствуют, что вы не будете возражать, в особенности если опыта у вас маловато. Но это начальный этап. В конце концов вам придется призадуматься, как взять ситуацию под контроль и как лучше вовлечь людей в Игру. Может быть, обстоятельства будут благоприятствовать и ваши рабочие установят какой-нибудь производственный рекорд. Не зевайте. Хватайтесь за него, раздувайте его как только можно и празднуйте. Ваша основная задача создавать и праздновать победы. Отмечайте любое достижение, даже самое маленькое. Если уделить должное внимание маленькой победе, за ней последуют новые и новые. Через некоторое время ваши сотрудники забудут о старых привычках. Они будут сами о себе заботиться. Решать свои проблемы. Они не будут спихивать на вас их решение. И это будет им интересно и приятно. Вот тогда менеджеру останется только поддерживать их интерес.

Войдя во вкус Игры, люди перестанут сваливать свои проблемы на плечи руководства. Опытный игрок просто не может этого сделать. Ему хочется идти и решать проблемы самому. Иначе он отстанет, потеряет все шансы на победу. Таким образом, Игра во всех се проявлениях заставляет людей решать все проблемы самостоятельно. А у менеджера появляется возможность задуматься о будущих проблемах что и даст ему возможность контролировать ситуацию. Предвидя возможные сложности, можно исключить любые неожиданности. Вы обеспечиваете стабильность, вам так легче работать.



4. Игра должна оставаться игрой.

В своем желании воодушевить людей вы можете зайти слишком далеко. Если это случится, вы обнаружите, что Игра потеряла для них всякий интерес. Больше того, они начнут испытывать страх. Тогда вам придется сделать полный назад.

Как-то раз со мной случилось нечто подобное. Я решил, что каждый менеджер должен иметь список, состоящий из десяти обязанностей, которые следовало выполнить в течение года. Обязанности эти были очень специфичны. Уж так я их сузил, дальше некуда. В результате они перекрывались и противоречили друг другу. Людям приходилось буквально наступать друг другу на пятки, чтобы их выполнить. Если бы каждый управляющий выполнял на 80 процентов предусмотренную работу, эта система сработала бы. Но у меня было двое парней, которые стремились выполнить все пункты во что бы то ни стало. Поэтому они все время заступали на чужую территорию. Чуть не передушили друг друга.

В этом была моя вина. Я решил, что мои сотрудники посчитают эти новые обязанности рекомендациями к действию, возможностью помочь компании и себе. Какая наивность! На самом деле многих испугала перспектива индивидуальной оценки. Они решили, что этот список критериев оценки индивидуальной работы каждого таит в себе скрытую опасность. Каждый для себя решил: Если я не буду лезть из кожи вон, чтобы соответствовать всем требованиям, значит, я плохо справляюсь с работой. Они рассматривали этот список обязанностей как указующий перст. Вот что они думали: Значит, так: начальство указывает мне, что я должен делать, если не хочу потерять работу. Согласитесь, тут есть чего испугаться. И я решил как можно реже использовать этот начальственный жест.

Но вернемся к тем двум ребятам. У них произошел серьезный конфликт. Один из них сказал другому: Знаешь что, у тебя свои задачи, а у меня свои. Если я не поднажму изо всех сил, меня вышвырнут за дверь. А у меня семья. Из-за тебя я потеряю работу. Я слышал, как они спорили. И понял, что они вовсе не считали свои обязанности высокой целью, к которой надо стремиться. Для них это были минимальные стандарты оценки их работы. Я осознал свою ошибку. Собрал у всех эти бумажки, отнес на задний двор и сжег.

И вот что хочу сказать: Игра должна оставаться Игрой. Я не понимал, что насаждаю страх. А ведь действительно, страх появляется тогда, когда человек остается один. Если же рядом люди, то возникает чувство безопасности. Очень важно ощущение, что все в одной лодке с тобой, что ты не превратился в потерпевшего бедствие моряка, попавшего на необитаемый остров.

Из этого случая я извлек два важных урока.

5. У всех должны быть одинаковые цели.

Не давайте людям разных ориентиров. Пусть у них будут одинаковые цели. Сделайте так, чтобы они все вместе работали для достижения этих целей. Пусть успех станет результатом совместной работы. Только так победителями станут все.



6. Поставленные цели должны намечать лишь общее направление работы.

Когда целей слишком много, они теряют смысл. На год лучше всего наметить две, самое большое три цели. Важно другое. Надо придумать такие задачи, достижение которых включает в себя решение еще пяти-шести сопутствующих проблем. Тут мне вспоминается хороший урок, который я получил в Мэлроуз-Парке, когда мы не укладывались в сроки отгрузки тракторов для русских. Нечего рассказывать рабочим о необходимости вовремя получать детали, когда главная цель выпустить побольше тракторов.

Читая эту книгу дальше, вы увидите, что гораздо легче выдвигать всеобъемлющие цели, если люди знакомы с цифрами. Тогда можно поставить перед ними цель достигнуть определенных финансовых показателей. Но в любой ситуации обязательно есть одна-две задачи, которые включают в себя целую серию проблем, стоящих перед компанией, заводом или любой другой организацией. Если вам удастся выявить эти задачи, то их можно будет использовать в качестве рычагов для решения сразу нескольких проблем.

Захламленность рабочих мест очень часто является признаком того, что фабрика переживает тяжелые дни. То же самое относится к офисам и даже квартирам. Когда я вижу, что в цехе скопилось слишком много сырья или исходных материалов, мне ясно, что здесь существуют производственные проблемы. Избыток исходных материалов создает неопределенность люди не знают, что делать дальше. Кроме того, страдает моральный настрой рабочих. Повсюду неразбериха, суета, повернуться негде. Но с таким же успехом можно использовать эту проблему как рычаг для изменения общего положения. Прикиньте, сколько продукции следует выпускать ежедневно, чтобы в цехе находился только однодневный запас сырья. На видном месте повесьте диаграмму и начинайте Игру. Сразу будут решены несколько проблем: моральный настрой, заинтересованность в работе, рабочее пространство, порядок на рабочем месте, в общем, все. В то же время вы устраните неопределенность. Люди будут знать, с чем работать. Они не допустят, чтобы накапливались новые проблемы. Научатся планировать свой труд. А в результате будет обеспечена непрерывная подача сырья на производственную линию. Исходные материалы будут ограничены, поэтому будет учитываться каждая деталь. И общий объем увеличится.


ПОДДЕРЖИВАЙТЕ ЖЕЛАНИЕ ИГРАТЬ И ПОБЕЖДАТЬ

Сегодня мы продолжаем делать многое из того, чем занимались в те далекие годы. Правда, у нас уже давно не было дня открытых дверей. Зато мы постоянно устраиваем пикники. Кроме того, мы выделили специальные дни, когда рабочие могут приводить своих детей на завод. Мы делаем это по тем же соображениям, по которым раньше проводили дни открытых дверей: повысить самооценку и гордость за свою работу. А уж игр у нас больше, чем когда-либо. Тут и соревнование по ловле окуней, эстафеты на кубок корпорации, гольф, софт бол, кегли. Даже удивительно, сколько соревнований устраивается под маркой Эс-ар-си.

Я знаю, что многие компании не проводят спортивных состязаний под своей эгидой. Они опасаются судебных разбирательств, если кто-нибудь получит травму. Боятся обвинений в расовой дискриминации или еще чего-нибудь такого. А зря они упускают громадную возможность воспитать в людях гордость. Но эту проблему можно решить. Если вы боитесь ответственности, попросите своих служащих написать расписку в том, что они не будут иметь никаких претензий. Если вы хотите, чтобы как можно больше народу приняло участие в ваших соревнованиях, сделайте так, чтобы всем было хорошо.

Организуя подобные соревнования, вы поддерживаете в людях желание играть и побеждать. И в то же время вы создаете для них обстановку, в которой можно освободиться от подсознательного чувства злобы и разочарования. У них появляется возможность побеждать, которой они могут быть лишены на своей работе. Есть у нас один инспектор качества продукции. Не будь он постоянным победителем рыболовных соревнований, никто бы его не уважал. Но он пользуется уважением уже хотя бы потому, что обладает удивительными способностями ловить рыбу.

Мы всячески поощряем участие управляющих в этих соревнованиях. Это еще один способ рушить барьеры между людьми. Как бы ты ни старался быть открытым, людей все-таки смущают эти символы власти: отдельный кабинет с вечно закрытой дверью, большим письменным столом. Вы непременно должны разрушить эти барьеры. Наши соревнования как раз и помогают добиться этого.

Однажды я пропустил соревнование, потому что в тот день был переход на летнее время, а я забыл перевести часы. В результате мы с товарищем пришли на час позже. Если бы мы не опоздали, мы бы выиграли те соревнования и я весь год ходил бы в чемпионах. А у нас это очень много значит. Можно всю зиму этим хвастаться. Представьте себе, каким дураком я себя чувствовал. И товарищ мой тоже разозлился, потому что я должен был следить за временем. Моя ошибка стоила ему около 500 долларов, что составляло его более чем недельный заработок.

Всем это показалось очень забавным. Они посылали мне часы, придумывали разные шутки, всего и не перечесть. И хорошо провели время. И для компании хорошо барьеры между нами рухнули. И даже мне хорошо по крайней мере, не хуже, чем получить звание лучшего рыболова. Иной раз подставишь голову под удар, а шишки-то и нет. Это хорошее напоминание о том, что успех компании не обязательно результат вашей находчивости.
РАБОТАЙТЕ, НО НЕ ПЕРЕРАБАТЫВАЙТЕ

Мне совсем не хочется, чтобы люди работали больше сорока часов в неделю. Этого вполне достаточно. В жизни все должно быть в меру. Если это получается, человек может стать чуточку счастливее. Если все время работать, дела лучше не пойдут. А если пойдут, то ненадолго. Я видел работоголиков, которые буквально душили работой своих подчиненных. Они вели себя как одержимые. Отдавали жуткие распоряжения. Из-за них рабочие начинали испытывать чувство вины, если не заглядывали на работу по субботам. Как это глупо. Наверняка людям хочется посвятить это время своим семьям. Посмотреть, как их дети играют в футбол. Если они через силу приходят в свой офис и на завод, может сложиться ситуация, когда они возненавидят свою работу. Я не хочу, чтобы люди ненавидели свою работу. Я не возражаю, если кто-нибудь по собственной инициативе поработает сверхурочно, чтобы получить дополнительный заработок или закончить срочную работу. Но нельзя допускать, чтобы это привело к нарушению жизненного равновесия. Я не отрицаю, что есть люди, способные очень многого добиться благодаря упорной, постоянной работе. Просто считаю, что человеку уготована лучшая доля. Ведь, находясь на смертном одре, никто не станет вспоминать с сожалением прошлое и сетовать на то, что не смог провести больше времени в своем офисе.


БОЛЬШОЙ ВЫИГРЫШ - ПОЧТИ ЗАДАРОМ

Можно утверждать, что на сегодняшний день в бизнесе вряд ли есть более выгодное предприятие, чем спонсирование спортивных соревнований. Например, содержание нашей софтбольной команды, состоящей из двадцати человек, обходится нам приблизительно в 500 долларов. Они собираются в нерабочее время минимум три раза в неделю на протяжении пяти месяцев. Выходит приблизительно по 42 цента на человека в час.

Или взять наш гольф-клуб. Его двери открыты для рабочих и менеджеров, членов их семей, наших клиентов и поставщиков. Всего около пятидесяти человек. Вместе они проводят не менее четырех часов в неделю, то есть пять месяцев в год. Все расходы участники команды оплачивают сами. Компания выделяет 200 долларов на памятный подарок и грамоту для победителя. Выходит всего по 8 центов в час на человека.

В чем же наша выгода? А вот в чем: люди говорят о бизнесе после работы. Мы получаем известность и почет. У нас в помещении царит дух товарищества. Мы разрушили барьеры, разделявшие рабочих и управляющих, людей из разных цехов, работу и семейную жизнь. Мы незаметно снижаем все трения и неприятности, которые зарождаются на рабочих местах. У нас хорошие отношения с партнерами по бизнесу. Но самое главное у рабочих и служащих появилась гордость за свою работу, вера в себя и желание побеждать.

И все это меньше чем за 50 центов на человека в час


Глава 4. Общая картина
Мы начинаем учить людей нашей Игре, как только они поступают на работу в Эс-ар-си. Мы начинаем непосредственно с финансовой отчетности. Когда люди умеют разбираться в цифрах, видеть, как движется Игра, когда они осознают это, сама идея бизнеса приобретает для них совершенно новый смысл. Игра дает им возможность взглянуть на все действия объективно, в их взаимосвязи. Она объясняет им, ради чего они работают. Она показывает каждому, каков его личный вклад в общее дело и почему он имеет такое большое значение.

Но, возможно, вы захотите начать постепенно, как когда-то поступили мы. Гораздо легче научить людей получать прибыль и зарабатывать наличные, если они знают, чем занимается компания и как их работа влияет на общие результаты. Покажите им Общую картину. Расскажите в доступной форме, почему вы занимаетесь бизнесом. В результате, когда вы доберетесь до цифр, они будут понятны. Вы сможете показать их важность в качестве средства синхронизации двух процессов: ежедневной работы компании и Общей картины ее деятельности. Цифры помогают ориентировать всех на достижение общих целей. Это в конечном итоге и есть главная причина, по которой важно разбираться в цифрах. Они постоянно возвращают вас к Общей картине.

Сегодня большинство наших проблем в бизнесе проистекает из-за неумения видеть Общую картину. Это неумение сгубило уже не одну компанию. Мы ставим человека к сверлильному станку, даем ему инструкцию: очень внимательно и максимально точно просверлить отверстия. Чем он и занимается. Сверлит отверстие и наблюдает, как его заготовка переходит к другому рабочему, который вставляет в просверленные отверстия другую деталь. А потом снова появляемся мы и сообщаем ему, что дела в компании идут из рук вон плохо. И все потому, что он неправильно использует свое рабочее время. А ему и невдомек. Как это неправильно? В его обязанности входило сверлить отверстие, с чем он прекрасно справлялся. И уж если что-то действительно не так, то в этом виноват кто-нибудь другой. Беда в том, что мы не учим людей видеть дальше собственного носа (компьютера, грузовика, тележки и тому подобного). Поэтому они не в состоянии понять, как это может быть, что отверстия просверлены прекрасно, а компания на грани банкротства.

Ключевой момент: открыть перед человеком Общую картину значит заинтересовать его, объяснить ему цель работы, причины, по которым надо выполнять те или иные операции. Если вы собираетесь вступить в Игру, надо уметь побеждать. Открывая перед людьми Общую картину, вы объясняете им, что значит побеждать.

Вот первые шаги, которые надо предпринять.

1. Создайте серию маленьких побед.

2. Дайте людям представление об Общей картине.

3. Учите разбираться в цифрах.

Учтите, что это очень приблизительная последовательность. Истина заключается в том, что мы постоянно стремимся к победам и все время напоминаем об Общей картине. И вам лучше всего последовать нашему примеру. Вот несколько советов, с чего начать.



Каждый служащий вашей компании должен пройти курс обучения бизнесу.

Иной раз приходится разыгрывать целые спектакли, чтобы заставить людей оглянуться и повнимательнее разобраться в том, как все взаимосвязано в компании. Им необходимо задуматься о более глобальной цели своей работы.

Я думаю, что мы созрели для этого в конце второго года моего пребывания в Ренью сентер в Спрингфилде. Мы все изменили на фабрике, начали получать прибыль, но отделы и цехи были страшно разобщены. Многие жаловались: мол, инженерам слишком много платят, а снабженцы никуда не годятся. Мало кто разбирался в закономерностях работы всего предприятия, в том, как разные подразделения взаимодействуют друг с другом и что нам нужно для успешной работы, Мне хотелось преодолеть эту мелочность и сказать людям: Хватит. Давайте без этих глупостей. Все это делается ради вашего же будущего.

И вот однажды, дело было в октябре 1980 года, мы закрыли завод и попросили всех явиться в местную гостиницу Хилтон инн, расположенную в другом конце города. Мы решили там устроить для всех наших сотрудников день открытых дверей. Начальники всех цехов и отделов представляли свои подразделения, расположившиеся в разных номерах. Рабочие разделились на группы и переходили из комнаты в комнату. Они узнавали, чем занимается тот или иной отдел и каким образом его работа была связана с тем, что делают другие. Начальник технического отдела объяснил, что они обеспечивают выпуск новой Харвестер. Он поравнялся с их машиной, и тот парень сказал сыну: Знаешь, а ведь это твой папа сделал мотор для этого грузовика. И ведь действительно сделал.

Агитационная кампания помогла нам кардинально изменить настроение рабочих. Люди начали считать себя членами одной команды, а это так важно на конвейере. Каждый участок должен координировать свою работу с другими, иначе конвейер замрет. После этой кампании люди начали понимать весь процесс производства в целом. У них появилась вера. Это был наш звездный час.

Вывод. Агитируйте людей за ту продукцию, которую они производят. Сначала попробуйте продать товар своим рабочим, а уж потом начинайте убеждать клиентов в необходимости его купить. Нет смысла продавать безликий товар. В нем должна быть живая искорка, частица чьей-то души.



Плох тот капитан, который не был юнгой.

Когда-то в компании Пипл экспресс эйрлайнз практиковался метод, который они называли взаимозаменяемость. Он заключался в том, что служащие попеременно работали на самых разных должностях. Бортпроводники занимались приемом и выдачей багажа, бухгалтеры работали в сфере сервиса. Это отличный способ дать людям более объемное представление о работе компании. Только так можно непосредственно из первых рук узнать, что же такое Общая картина.

Мы делаем нечто подобное, хотя не придумали для этого специального названия. Мы всячески поощряем переход людей на новую работу. Например, многие сотрудники отдела маркетинга раньше работали в цехах. Тут мне вспомнился один из уроков, полученных в Мэлроуз-Парке, когда я изо всех сил старался продвинуть людей по службе. Я узнал на собственном опыте, что у людей, проработавших на нескольких должностях, появлялось совершенно другое отношение к делу. Как прекрасно они умели находить общий язык с другими людьми! Им гораздо легче представить себя на месте другого человека. Они понимали, как тесно взаимосвязаны функции всех наших служащих, как они зависят друг от друга.

Даже если люди и не переходят с одной работы на другую в буквальном смысле, все-таки можно расширить их представления о вашем бизнесе. Попробуйте организовать им прямой контакт с вашими деловыми партнерами. Это одна из причин, по которой мы посылали наших рабочих к покупателям. Помню, как это началось. У нас был один крупный заказчик из Денвера. Настоящая золотая жила. Мы собрали для него гигантскую коробку передач, больше двух с половиной метров высотой. Стоила она больше 150 000 долларов. Когда она вышла из строя, у заказчика остановилась вся работа, он терял на этом 5000 долларов в час.

Вот мы и послали к нему двух ребят, которые собирали этот агрегат. Кроме них, никто бы не смог справиться с ремонтом. Им, конечно, досталось от заказчика. По вполне понятным причинам он был страшно зол. Всю мудрость этой затеи мы осознали чуть позже, когда ребята вернулись домой. Они рассказали, каково было разговаривать с этим клиентом. Все вдруг поняли, что мы работаем для реальных людей. Что успех нашего бизнеса зависит от качества производимой продукции. Рабочие осознали, что на них лежит ответственность не только перед компанией, но и перед заказчиком.

Этот случай в какой-то мере позволил рабочим почувствовать себя в моей шкуре. Всем нам бывает неприятно, когда мы подводим или разочаровываем друг друга. Но в большинстве компаний единственными, кому приходится выслушивать все жалобы клиентов, оказываются руководящие работники да представители отдела обслуживания покупателей. А вовсе не те, кто фактически повинен в неполадках. Теперь при любом удобном случае мы отправляем самих рабочих разбираться с заказчиками.



Наглядность лучший помощник.

Не стоит просто рассказывать людям об Общей картине, лучше показать ее. Придайте ей форму графиков и схем. Украсьте ими стены. Все показатели, которые поддаются измерению, могут быть представлены графически: чистый доход, реализация через розничную сеть, количество проданной продукции из расчета на одного покупателя, выпуск продукции в неделю, в месяц, в минуту, расход электроэнергии, отходы, да все что угодно. Это может иметь очень большое значение. Как-то раз мы повесили огромную схему в рабочей столовой. Она была посвящена накладным расходам и оказалась такой длинной, что не уместилась на листе бумаги. Вот мы и продолжили ее прямо на потолке. Можете не сомневаться, она привлекла всеобщее внимание.

Но все-таки схемы отнюдь не самое эффективное средство наглядной агитации. У нас на первом месте стоят сертификаты ценных бумаг, которые раздаются ежегодно. Для наших сотрудников они являются реальным показателем того, какова их доля в капитале компании и на сколько эта доля возросла за последний год. Сертификаты выглядят очень внушительно, хотя они и не имеют какой-либо стоимости. Обычно планы ЭСОП не выпускают никаких сертификатов, ограничиваясь ежегодным отчетом. Мы же делаем это исключительно потому, что хотим показать людям Общую картину. Именно, таким образом мы напоминаем нашим служащим о том, что является мерилом успеха. Мы говорим: В нашей компании вы получите акции. Когда идет Игра в бизнес, это главное мерило успеха.

Помощь детям - стимул в работе.

Работа любой компании - это всего лишь средство для достижения одной глобальной цели. И цель эта простирается далеко за узкие рамки бизнеса. Поэтому реальная картина, которая по сути и является самым важным фактором для большинства людей, далеко не ограничивается прибавлением кругленьких сумм к их банковским счетам. Она важна для всего общества. Мы уделяем очень большое внимание различным общественным программам: шефству над школами, покупке рождественских подарков для бездомных детей, Юнайтед уэй, Малым олимпийским играм, Красному Кресту. Мы почти никогда никому не отказываем. Для нас все это фрагменты Общей картины.

Кроме того, долги надо возвращать. Мы благодарны за все, что получили от общества, а теперь сами хотим помогать нашим согражданам. Вовлекая людей в благотворительность, мы выигрываем и в бизнесе. Представляете себе, какое впечатление производят посещение интерната для слаборазвитых детей или раздача рождественских подарков бездомным детям. Люди начинают по-новому понимать важность всего, что они делают. Ведь они приходят в подобные места в качестве полномочных представителей Эс-ар-си. Они довольны и собой, и компанией. В результате частенько рассказывают другим людям о нашей политике, философии бизнеса. Новые стимулы к практической работе вот что мы проповедуем. Люди возвращаются с новыми силами, вдохновленные новыми идеями.

Конечно, множество компаний тоже принимают участие в таких общественных движениях. Но обычно этим занимаются глава компании и представители высшего руководства. А мы хотим, чтобы участвовали все. Например, мы очень много делаем в рамках программы Усынови школу. Мы шефствуем над самыми отстающими учениками, которые не хотят учиться. Мы пытаемся удержать их в школе. Многие наши управляющие ходят в школу и рассказывают ребятам о том, как они стали менеджерами. Сами они от этого только выигрывают: у них появляется навык общения с большой группой людей. Они приходят в класс, разговаривают с детьми, разбирают в деталях разные сложные ситуации, доказывают, что сила может быть созидающей, а не разрушающей. Или, наоборот, ребенок из школы приходит на завод и проводит целый день рядом с одним из рабочих, который стал его наставником.

Мы начали эту работу, когда Спрингфилдский школьный округ обратился к нам за помощью. Нас просили взять шефство над школой для трудных подростков, которые по разным причинам вряд ли смогут закончить школу. Причин таких множество: беременность, наркомания, алкоголизм, плохая успеваемость и так далее. Таких детей помещают в маленькие школы, чтобы учителя могли уделять им больше внимания, чтобы они могли почувствовать себя членами сплоченной команды. Эс-ар-си всегда берется за решение самых сложных задач. Нам это нравится. Ведь наша работа восстанавливать. И мы тоже когда-то испытывали сильные затруднения. Мы в чем-то похожи на этих детей. Помощь им совершенно новое для нас дело, дело чести. Мы ни в чем им не отказываем. Деньги. Время. Система поощрений. Мы проводим собеседования. Берем ребят на работу. Пытаемся уговорить их не бросать учебу. Уделяем им как можно больше внимания. Конечно же, зачастую эта деятельность ведется в рабочее время. Но наши рабочие стараются, чтобы и работа не пострадала. А кроме того, эти затраты кажутся незначительными по сравнению с теми преимуществами, которые в результате получает вся компания.

И ведь мы можем оказывать реальную помощь. Я считаю, образованию просто необходима помощь со стороны бизнеса. Мы можем проанализировать любую школьную проблему на самом современном уровне. Бизнес просто не имеет права оставаться в стороне. И мы в том числе.

Мы принимаем самое активное участие во всех этих общественных программах. Возьмите хотя бы Юнайтед уэй. В одном Спрингфилде в этой работе задействовано 300 человек, в денежном выражении наш вклад составляет что-то около 40 000 долларов. Это один из самых высоких уровней участия. Почему мы это делаем? Потому, что люди считают себя членами нашего дружного коллектива. Им хочется, чтобы Эс-ар-си была лучше всех. Из этого и складывается наш имидж победителей. Они хотят быть впереди всех.

За добрые дела всегда воздается сторицей. Люди довольны собой и компанией. Они знают, зачем они работают в Эс-ар-си, чтобы участвовать в чем-то важном, быть членом команды победителей. Победа складывается из множества аспектов. Помощь Юнайтед уэй один из них. Не менее важно быть хорошим семьянином. Отношение к противоположному полу, к представителям других религий и рас тоже очень показательно. Важно относиться друг к другу по справедливости, иметь смелость сказать человеку, что он не прав, если он действительно допускает ошибку. Все это составные части бизнеса, все это фрагменты Общей картины.


НЕ ОГРАНИЧИВАЙТЕСЬ КАЧЕСТВОМ

Желание рассказать людям об Общей картине противоречит популярным в семидесятые-восьмидесятые годы представлениям, а именно о стремлении к качеству. Еще тогда я обнаружил, что многих специалистов ничто другое не интересовало. Один из моих ближайших коллег в Эс-ар-си считал обучение людей различным аспектам бизнеса бесполезной тратой времени. Зачем опытному производственнику вроде меня беспокоиться о том, чем заняты работники из отдела маркетинга? бывало, говорил он. Меня беспокоит только одно чтобы они хорошо делали свою работу. Если я хорошо делаю свое дело, а все остальные добросовестно относятся к своему, то у нас все пойдет хорошо. И мне не надо знать, что предпринимают специалисты по маркетингу, чтобы расширить реализацию продукции. Качество вот что важно. Добиться качества можно только в одном случае люди должны внимательно относиться к мелочам. Тут никакие рассказы о том, как работает компания, не помогут.

Аргумент логичный, но неверный. В этом я убедился на собственном опыте. Я видел много компаний, руководствующихся этим принципом. И качество продукции у них было отвратительное, не говоря уже о массе других проблем. Когда человека волнуют только узкоспециальные вопросы, между разными отделами разгорается настоящая война. Они перестают функционировать как равноправные подразделения компании. Они действуют скорее как конкуренты. В таких условиях очень трудно не только делать деньги, но вообще что-либо делать. Качество не улучшается. Даже наоборот.

Кроме того, я никак не мог понять, почему так важна специализация. Мне лично всегда хотелось узнать что-нибудь помимо своей работы. Может быть, причиной было недовольство узкими рамками специальности и сложившейся практикой. А может, просто любопытство. Так или иначе, чем больше я узнавал, тем интереснее мне становилось. Мало этого, я понял, что и другие люди разделяют мой интерес. Мне удалось использовать Общую картину в качестве рычага, в качестве средства, которое помогло людям получать больше удовольствия от своей работы.

Еще я обнаружил, что благодаря Общей картине деятельность нашей компании стала более конкурентоспособной. Японцы обращали основное внимание на мелочи, на то, как лучше выполнить конкретную работу. Я же хочу, чтобы наши игроки были многосторонними. Чтобы защита могла играть в нападении. Я хочу дать людям возможность играть на всем поле, а не на маленьком пятачке, к которому они привязаны своими должностными обязанностями. Только в этом случае мы сможем быстро реагировать на смену окружающих условий.

Кстати, посмотрите, что стало с движениями за качество. Десять лет назад качество сводилось к производству товаров без дефектов. А теперь речь идет о высококачественном менеджменте качестве информации, качестве обеспечения, качестве обслуживания клиентов. Теперь недостаточно иметь продукцию с минимальным количеством дефектов и самым низким уровнем рекламаций. Говорят, что в современных условиях невозможно измерить стоимость качества. Нужно еще многое другое: соблюдение сроков поставки, техники безопасности, чистоты и т.д. и т.п. Но если вы все же задались целью определить эту стоимость, вам следует обратить внимание на ту область, где сходятся все эти составляющие, а именно: на ведомость о доходах и балансовый отчет.

Между прочим, мой коллега из отдела контроля качества теперь стал вице-президентом Эс-ар-си и одним из самых заядлых участников Большой игры в бизнес. Но я до сих пор ощущаю сопротивление со стороны тех, кто никак не может освободиться из плена старых представлений о контроле за качеством. Они слышат, как я говорю об Игре, и спрашивают: А где же непрерывное улучшение? Где улучшение технологического процесса? Разве у вас на фабрике нет технологического процесса? В ответ я обычно показываю им диаграмму роста рыночной стоимости наших акций за последние пять лет, И затем задаю вопрос: Ну как по-вашему, это достаточный показатель непрерывного роста?

Я считаю своей личной целью накопление богатства для тех людей, с которыми работаю, и распределение его таким образом, чтобы им лучше стало жить в этом мире. Одно дело мечтать о том, чтобы жить стало лучше, и совсем другое иметь средства для достижения этой цели. Вот я и пытаюсь поднять уровень жизни людей, показав им, как достичь богатства и сохранить его. Это моя собственная Общая картина.
ОПАСНОСТЬ ДВУСМЫСЛЕННЫХ РАСПОРЯЖЕНИЙ

Если вы не рассказываете людям об Общей картине, существует постоянный риск того, что они неверно воспримут ваши распоряжения. Я знаю одного президента компании, входящей в список 500 крупнейших компаний журнала Форчун, который сообщил подчиненным о своем желании усовершенствовать систему обслуживания клиентов. Люди стали запасаться всем необходимым впрок, используя под склады салоны своих фирменных магазинов. Он не сказал им одну важную вещь. Эффективность работы оценивается по прибыли на активы компании, то есть по показателям чистого дохода в процентном выражении по отношению ко всему имуществу компании. По мере того как склады росли, увеличивались и активы компании, но все недостижимее становилась мечта президента. В последнем квартале того года он неожиданно приказал своим людям прекратить всякие поставки, чтобы все-таки приблизиться к желанной цели. Это была катастрофа. Без всякого предупреждения прекратили работу тысяча четыреста поставщиков. Сотни тысяч рабочих мест оказались под угрозой. И все это произошло потому, что президент отдал нечеткое распоряжение. Он сказал, что хочет улучшить обслуживание клиентов, а на самом деле ему хотелось увеличить фондоотдачу. Он не показал людям Общей картины, вот они и не смогли проявить инициативу и оказались деморализованы.

Компания, которая имеет в своем составе службу, работающую на комиссионной основе от продажи, зачастую не умеет четко разъяснить свой замысел. Например, призывает к расширению этой торговли, хотя в данном случае отдел реализации должен был получить совершенно иное распоряжение: продавайте как можно больше. Беда в том, что продавайте как можно больше не всегда лучше для компании. Широкая сеть торговли на основе комиссии может привести к хаосу Комиссионеры будут стараться распродать все, а производство рискует за ними не успеть. В конце концов компания закрывается и все остаются без работы. Или другой вариант: комиссионный процент настолько занижается, что торговля становится невыгодной. Или еще хуже: увольняют опытных специалистов по реализации готовой продукции и заменяют их молодыми, ниже оплачиваемыми дарованиями. Все эти меры вызваны тем, что продавцы получают слишком много денег, а компания не получает прибыли.

Системы компенсаций играют немаловажную роль в появлении нечетких распоряжений. То же относится и к методам оценки эффективности работы, в особенности если используется метод управления от поставленной цели. Он ведет к путанице. У людей появляется крайне односторонний подход к своей деятельности. Они не понимают ее результатов. Предположим, вы сообщаете вашей сотруднице, что ее работа оценивается по обороту товарно-материальных запасов. И она сводит его запасы на нет. Что же происходит? Затраты, связанные с хранением материально-производственных запасов, очень низки. Но беда в том, что производственники не имеют возможности эффективно использовать оборудование, и поэтому сколько бы денег ни вкладывалось в производство, все мало. Вот почему необходимо, чтобы все очень четко представляли себе Общую, развернутую картину.


  1   2

Коьрта
Контакты

    Главная страница


Джек Стэк Большая игра в Бизнес